3 月 29 日，贝壳集团联合创始人、董事长兼CEO彭永东发出《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》全员信，启动战略变革，涉及服务模式升级、组织架构变革、北京链家变革等多个方面，明确公司将从交易平台向社区居住服务平台深度转型。
全员信中明确：贝壳变革的大方向，就是升级社区居住服务模式。拥抱消费者需求转变和AI对行业底层逻辑重构的双重机遇，助力经纪人从“信息中介”转型为“信任型专家服务者”，将贝壳的服务模式从“改变行业的连接方式”转变为“改变行业的服务方式”。
彭永东在信中指出，“走过24年，我们也不可避免地沾染了“大组织病”：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。我们会进一步精简各类指标，让真正创造价值的人，更靠近消费者；让一切能力资源，直达一线；让组织围绕消费者转，敏捷、扁平。”
全员信发出后，贝壳发文改组了管理架构，宣布成立集团变革管理委员会，由彭永东牵头，旨在围绕满足消费需求变革业务架构、考核激励与资源流向。
为了满足根本性消费需求的转变，彭永东强调要升级一线客户服务（Service）与职能专业能力（Skill），明确将“服务消费者”纳入各级管理者核心职责，要求干部从后台看报表、压指标、强管控走向一线服务消费者，同时砍掉一线服务者无效考核指标，弱化短期交易规模导向，强化客户满意度、服务品质、长期价值创造等维度。
职能中后台同步转型，从传统“管控中枢”升级为“能力工厂”，聚焦能力构建，减少无效管理消耗，让可复用的能力与集团资源直达服务一线。
以下为《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》全员信全文：
一个多月前，在开年信中，我们一起回望了贝壳走过的24年。那封信里，我和大家重新讨论了一个问题：五种变革的力量迎面而来，贝壳应该坚持什么？
答案很简单，也很朴素：以消费者为中心。
“消费者需求的根本性改变”是最强大的力量，它正在深刻地改变我们的居住行业，也在倒逼我们重写组织、重写服务、重写价值创造的方式。今天，我想进一步谈谈我的思考。这些思考，将会落实为一系列变革举措。
一、升级模式：满足消费者需求的根本性改变
过去，消费者最主要的诉求，是“买到房”和“卖出去”。但今天，越来越多的消费者真正面对的，已经不是信息不够，而是信息太多；不是交易本身，而是决策本身。买房、卖房、租房、装修，已经成为围绕家庭、资产、生活方式和未来预期的综合判断。尤其是当市场进入分化和波动阶段时，买家最怕的，是“买错了”；卖家最关心的，是“有没有人真正理解我的房子，帮我把它卖好”。谁能恪守中性市场观、更坚定地站在消费者一边，帮助做出更好的选择，谁才真正创造价值。
不止二手业务，新房服务也如此，今天的消费者在走进案场之前，往往已经在不同的线上触点完成了第一轮筛选、比较，甚至开始形成初步偏好，这个阶段如果信息不全面，决策失误就在所难免。
本月财报会上，分析师问我怎么看待自媒体。我想，任何一种新形态的出现，都不是偶然的，它一定满足了过去没被很好满足的需求。自媒体其实是一个信号，它提醒我们：今天的消费者在做安居决策时，越来越需要有人能把房子讲清楚，把板块讲清楚，以及“为什么值得买”讲清楚。消费者要的是决策支持。
那么，我们的管理者和服务者，有没有“讲清楚决策逻辑”的能力呢？谁能把一套房子的真实优劣、板块的居住逻辑、家庭的选择路径讲清楚，谁就在为消费者创造价值；谁能把复杂问题讲简单，把不确定性讲明白，把消费者心里的顾虑和犹豫接住，谁就在帮助消费者做正确决策。
要真正做到这一点，我们的服务模式本身也必须发生变化。过去我们是按照不同产品线来拆解的，看的是短期交易：有多少客户、市场占有率多少、客单值多少，再通过这些指标来分析经营结果。但这套逻辑已经不再适配未来了。当我们真正以消费者为中心时，我们不会只看一次交易，而是把一个社区、一个家庭、一个关于“家”的长期服务关系看得更长。
比如面对一个社区，我们看到的不只是有多少成交，而是这里有多少户居民？不只是今天卖出多少套房，而是居民在家装、租赁、资管、乃至未来社区服务的需求有多少？能够形成多少的深度服务？未来我们专注的，将不只是一次交易的客单值，而是围绕客户生命周期，我们能够形成多深的链接，创造多少价值，建立多强的信任。
围绕“居住”这件事，依然有大量可以被迭代、被重新定义的机会。今天我们再谈“满足消费者需求”，本质上已经不是过去那种“满足”，而是要围绕消费者新的决策方式、风险感受、信息获取习惯和居住期待，重建我们的服务能力；同时，也要围绕长期客户价值，重构我们的内容体系、产品体系和组织方式。
我们要从一次性的交付，走向基于长期信任关系的商业模式。只有从这个原点出发，后面关于组织、能力和服务模式的变化，才真正有了意义。
二、顺应AI对行业的重构
AI会给房地产服务行业带来革命吗？
我对这件事的判断，核心不在于“AI会不会取代人”，而在于：AI正在重构这个行业的底层逻辑。开门红那封信里，我们已经提出过一个基本判断：AI不可无视，人不可取代。这句话背后的含义是，AI削弱的，将是低价值、同质化的劳动；被放大的，将是判断、解释、协调、信任的价值。
这个行业不会被AI简单替代，是因为它天然具有两个特征：
第一，需求很难被完整表达。很多人并不能在一开始就精确描述需要什么。虽然说的是“想买房”，但背后要解决的，可能是孩子上学、家庭结构变化、通勤便利、生活状态改善，甚至是情绪压力等隐性需求。
第二，供给又高度非标准。房子不是一个被完全标准化、完全商品化的产品。它的适配度、价格、风险、可替代性、卖方预期，都带有极强的不确定性。也正因为这样，房产交易始终不是一个简单的比价行为，而是一个不断协调认知、情绪、预期和责任的过程。
所以，AI带来的不是简单的“替代”，而是会催生更细的专业分工，比如买方顾问、卖方服务者、云端管家、学区专家、贷款咨询、社区咨询等，他们将围绕不同场景提供更深、更准、更高质量的支持。
这也意味着，经纪人的角色会发生根本变化。
过去，经纪人的价值更多体现在信息连接和交易推动上；未来，经纪人会越来越从“信息中介”走向“信任型服务者”，依靠能否理解客户、解释复杂问题、组织多方协同、提供专业建议来获得客户的长期信任。谁能借助AI把标准化工作交给系统，把自己的精力更多放在判断、解释、协调和责任承担上，谁就更有可能成为高价值服务者。
优秀服务者的价值，会被AI进一步放大。对我们这个组织来说，问题并不是“有没有AI能力”，而是“能不能把人组织起来，能不能把人和AI组织起来”。
这对贝壳来说，不是机会变小了，而是机会更大了。
贝壳会更主动地借助AI，把自己升级成一套居住服务的行业底座：一方面，让信息、匹配、流程、协同更高效；另一方面，让交易责任、履约保障和服务交付更可靠。
我相信，未来真正有竞争力的平台，不只是拥有AI，而是能够把AI、专业服务者整合起来赢得客户信任。未来决定平台能走多远的，是能不能真正做到：以AI装备服务者，以专业赢得信任。
三、重塑协作生态
贝壳的第一阶段，之所以能够改变行业，靠的就是协作。ACN经纪人合作网络、真实房源、平台协作，让房产交易第一次拥有了规模化合作的基础，让原本分散、低效的交易关系，在一个更透明的平台上运转起来。这是贝壳非常重要的起点，也是这个行业第一次真正意义上的协作升级。
但今天，随着消费者需求变化和AI对行业的底层重构，这样的协作已经不够了。
在新的协作生态里，门店会是最重要的最小经营单元。我们将把门店定位为“社区安居服务站点”，不仅承接交易，更要围绕家庭居住场景提供一系列长期服务。
未来贝壳平台最重要的责任之一，是持续赋能门店。每一个平台岗位，都要回答：能不能让门店在服务消费者、经营房源、提供社区服务上更强。
ACN必须升级。过去的ACN，更多是围绕一笔交易的合作；未来的ACN，会越来越多地围绕不同角色的专业分工来展开。谁更擅长理解客户、提供顾问式服务、帮助消费者做决策，谁就会更多走向买方；谁更擅长经营房源、理解业主、推动房源去化，谁就会更多走向卖方。这不一定是强制划分，而更可能是在实践中自然长出来的结果。
未来进入ACN的，不只有经纪人。面向客户的咨询型服务者，面向学校、社区、贷款、政策等专项问题的专业服务者，面向业主长期委托关系维护的服务者，乃至围绕家装、租赁、资管、社区服务等不同场景形成的新协作者，都有可能加入。未来的ACN不只是“经纪人之间的合作网络”，而会成为一个围绕消费者和业主长期价值创造而形成的合作网络。它连接的不再只是一笔交易，而是一整套居住服务。
协作生态的升级，最终也会落实到分配机制的升级上。我们要形成更适配不同角色、不同贡献、不同服务周期的新机制，让真正创造价值的人获得更合理、长期的回报。
四、改革架构：回归创造价值的组织形态
走过24年，我们也不可避免地沾染了“大组织病”：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。
我们会进一步精简各类指标，让真正创造价值的人，更靠近消费者；让一切能力资源，直达一线；让组织围绕消费者转，敏捷、扁平。
所有管理者——尤其是一线管理者——都必须更深地走进一线，走进经纪人，走进消费者，直接参与业务。过去，我们更擅长经营“万房万客万人”；面向未来，我们要能真正服务好“一房、一客、一人”。
我们的服务，不发生在报表里，不发生在汇报链条里，而是发生在每一个具体客户的犹豫里、每一套具体房子的判断里。我们的管理者能不能讲好片区、讲好房子？这比一遍遍述职、反复盘数字强百倍。
集团和COE的角色也要被重新定义，不能只是支持内部运转、提出要求的部门，而要成为Skill赋能的部门：把一线真实场景中的问题，把历史经验中的方法，沉淀成能力，再把这些“资源和武器”交给一线，成为AI时代的专业部门。
治理架构、干部岗位和职责、考核激励都将重写。我们会设立首席客户官，把“客户”写入一系列管理干部岗位的名称和职责里，让干部更有方向感、使命感，知道每一天是在为谁服务。未来的激励资源会流向创造客户价值的人，建设长期能力的人，帮助组织走向未来的人。
对管理干部，我们会提出更高的要求。下一步我们将加强干部体系建设，加强合规与监察能力、安全治理以及升级文化价值观。让真正创造价值的人被看见，让那些破坏规则、伤害信任的人付出代价，组织才能充满正气。
五、让我们的存在更有意义
今天聊到变革，有伙伴问我，对这次变革到底有多大信心。
所谓信心，往往出现在一个人面前还有选择的时候。正因为有不同的路可走，人才会犹豫，会担心不确定性。但对今天的贝壳来说，这件事已经不只是信心问题，而是选择问题。更准确地说，我们没有选择！
消费者在变，行业在变，技术在变，如果我们还停留在过去，那只会离消费者越来越远，也离企业存在的初心越来越远。只有一路向前，企业才有可能继续创造价值，继续对行业有意义，继续对社会有意义。
翻山之路，刚刚开始，攀登不会轻松，过程也充满了不确定性，但正因为没有选择，因为这是难而正确的事，我们更要把它承担起来，坚定地向上。
接下来，我想谈谈“以消费者为中心，升级社区居住服务模式”的变革方向：
1. 本次改革，我总负责。集团将设立变革管理委员会，围绕消费者系统地把业务流程、考核激励、资源流向进行重构。我们要把“服务消费者”逐步写入各岗位主责，尤其是管理干部，最应该做的是帮助团队服务好消费者，而不是一味地造压强、做数据。让一线服务者不再被无效的考核指标绑住，能心无旁骛地做好服务。
2. 面向新阶段打磨我们的 S² 能力：一个 S 是 Service（一线服务），我们更好地服务消费者的能力；一个 S 是 Skill（专业能力），职能中后台需要沉淀支持一线服务消费者的专业能力。当这两层能力相乘，我们才可能成规模、高品质地把消费者服务好。
3. 社区居住服务模式升级，这是变革的大方向。北京会先行落地，成立北京链家战略委员会，统筹推进经纪、惠居和整装更深度的整合。同时我们将任命三位“首席客户官”，各类管理岗位职责也会围绕客户服务重写，希望时刻提醒各位管理干部：管的不是数字，客户服务才是核心。
北京之外的城市会根据各自发展阶段推进业务，找到最合适自己的“以消费者为中心”的路径。比如上海，下一步是继续解经纪赛道的题目，并持续迭代客户业主服务模式。一些城市也会根据自己的城市团队禀赋，承担起创新项目的探索。在今后较长时间里，北京之外的城市，在组织形态上不会有大的变化，但都必须切换到消费者视角，聚焦、提效，把那些被指标和流程耗散掉的力量重新拉回到消费者身上，这将会迸发出巨大的动能。
4. 三翼业务是我们升级社区居住服务模式的底气和基座。从居住服务的视角，规模已经不再是衡量成功的尺度，“确定性”才是！在新的阶段里，惠居和整装要聚焦三个关键词：产品、品质、效率，把每一次服务做稳、把护城河做厚，把消费者真正认可的确定性做出来。贝好家要继续加深对“好房子”的洞察，与一赛道携手为开发商提供更具创新的数据与产品定位、营销触达、去化匹配等综合服务。相比于从0到1，这场能力攻坚战可能更为艰难、也更具挑战，但我们相信这些都非常有价值！
最后，我想说
过去二十五年，我们改变了行业的连接方式，未来，我们有机会参与到一场更宏大的行业进化中，去改变行业的服务方式！未来的贝壳，不只是一个交易平台，更有可能成为真正的一站式居住服务平台。
但最让人期待的，还是这样一幅画面：社区里的很多家庭，会因为贝壳的存在而获得更好的服务；行业里，会长出一批优秀、值得信任的服务者，长期陪伴在客户和业主的居住生活里；整个行业，也会因为这样的变化，更健康、更透明、更专业。
这意味着我们必须率先走向自我改革的深水区，向消费者需求的纵深走去。一起加油!
发布时间：2026-03-29 11:20
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