有一位博主，曾经担任某知名互联网大厂条线业务负责人，他分享了自己曾经历过的一场令人尴尬的闹剧：在一次会议上，大家重点讨论如何提升这位博主所负责业务条线的发展质量。正当众人即将敲定行动计划时，一位HRBP突然主动请缨，要求承担这个业务条线的具体推进工作，还希望刚入职不久的博主带教自己，并约定会后单独沟通。会议现场，老板也不置可否，博主出于多方考量只能应允。可事后，他在会议室独自等待了一个多小时，多次追问也未见这位HRBP的身影。在后来的相关会议中，这位HRBP再也没有提及此事。博主这才意识到，他只是需要在老板面前来一场“敬业表演”，并不是真的准备好了付诸实际行动。
无独有偶，该企业去年曾因一位离职员工的“万字长文”引发热议。这位曾经“敬业”的老员工，最初被企业的“共同使命感”所吸引而加入，凭借自己与团队的实干，他们帮助了身边许许多多的客户，也收获了尊重与认可。但随着企业发展，“实干文化”逐渐被“官僚文化”所压倒，绩效评估成为很多人投机取巧的舞台：有人为了脱颖而出，不惜牺牲团队合作，采取不正当手段，导致员工之间的合作成本大幅攀升。踏实做事的人被排挤、被忽视，最终成为这位老员工选择离开的原因之一。
这样的故事，常常发生在商业领域：一些曾经所向披靡、业绩斐然的优秀团队，在发展过程中逐渐失去活力，从行业标杆沦为平庸之辈，甚至最终走向衰落。这其中，有战略失误、市场变化、人才流失等等原因；但还有一个更深层的原因，就是：组织文化的扭曲与失控。“文化”是团队的灵魂，它决定了团队的行为模式、价值取向和凝聚力。当“文化”偏离了初心，出现扭曲，甚至失控时，团队的根基便会动摇，优秀的基因也会逐渐消失。曾经的“实干家”被迫离场，舞台中央剩下的，往往只有精于“表演”的投机者，这或许是一个团队走向平庸最隐蔽，也最致命的信号。
我们认为有两个主要的原因：
第一个原因：主体文化和微文化的“排异”
在多元品牌、多元业务成为当下众多组织发展常态的背景下，如何有效平衡组织“主体文化”与各业务单元的“微文化”，规避两者之间的“文化排异”现象？这已经成为决定组织能否实现可持续发展的关键命题。为了便于理解这一点，我们先从一个具体案例出发：
总部位于荷兰的全球性健康和营养企业帝斯曼，为应对外部市场环境的深刻变化，于2020年第四季度发布了全新的“人员和组织战略”。该战略的核心目标，是打造一个灵活高效的“舰队式组织”。在这一组织模式中，“旗舰”指代的是帝斯曼的“文化指南针”，它承载着“创造人人享有美好生活”的核心使命，为整个组织的发展勾画出了明确方向；而围绕“旗舰”有序布局的“敏捷团队”，就如同一艘艘具备独立作战能力的“战舰”。值得注意的是，“旗舰”并未对每艘“战舰”的具体运营规范和行为准则做出硬性规定，而是赋予各个敏捷团队充分的自主权，允许他们在“旗舰”设定的整体目标指引下，自主探索前进路径，自行确定实现目标的具体方法。这种充分的赋权，本质上就是允许每个敏捷团队培育属于自己的“微文化Microculture”，并拥有推动团队目标达成的自主决策权。
但与此同时，各个业务团队即便能够“独立航行”，也必须严格坚守帝斯曼“勇气、关爱、协作”的核心价值观，确保团队“微文化”与组织“主体文化”高度同频、同向而行，这种模式既有效保持了各个团队的创新活力，又成功避免了文化发展陷入失控的境地。
与帝斯曼的成功实践形成鲜明对比的，是这家互联网大厂的反面案例。那位发布“万字长文”的离职老员工在文中提到：该企业在业务发展过程中发起的诸多外部收购，最终大多以失败收场。其中一个核心原因，就在于企业在运营这些被收购业务时，过度追求见效快的短期利益，采取了“一刀切”式的文化整合与管理模式，这种简单粗暴的方式，直接扼杀了被收购品牌原有的独特调性、发展活力与创新能力。这一现象背后，正是典型的“文化排异”问题：用组织的“主体文化”强行抹杀业务单元的“微文化”，忽视不同品牌、不同业务的差异化特质，最终导致并购业务陷入僵化，难以实现预期的协同发展目标。
回归现实，很多组织都采用多元品牌、多元业务的发展和运营模式，由于各业务单元的业务领域、目标群体、运营场景存在差异，难免会形成各具特色的团队“微文化”。如果组织一味追求“一刀切”式的文化管理模式，强行用统一标准规范所有团队的文化建设，必然会压抑各个团队的积极性与创造力，让组织失去应有的活力；但另一方面，如果对“微文化”采取放任自流的态度，任由其脱离组织“主体文化”的指引与约束，就会导致文化发展出现扭曲，甚至陷入失控状态。
不可否认，在某些特定场景下，“微文化”能够为组织注入活力，助力创建一个灵活高效的“敏捷组织”，但前提是“微文化”必须与以组织核心价值观为指引的“主体文化”保持战略层面的高度一致。一旦两者出现“战略脱节”，那么“微文化”不仅无法为组织发展提供助力，反而会带来负面影响，甚至形成一种“有毒”的文化氛围，侵蚀组织的整体文化根基。
帝斯曼的实践表明，在多元品牌、多元业务的发展模式下，文化建设的关键在于平衡：以核心价值观为指引的“主体文化”，如同“旗舰”指引方向；结合业务特色培育的“微文化”，如同“战舰”灵活前行。只有两者有机融合，才能在保持组织敏捷性的同时，避免文化扭曲与失控，实现各业务单元的协同发展与共赢成长。
第二个原因：团队中存在“隐性破坏力”
团队协作效率的高低，直接决定着组织效能的强弱。而隐藏在团队内部的“隐性破坏力”，不仅会拖慢协作效率、消耗团队精力，更会潜移默化地侵蚀组织文化，最终导致文化扭曲、甚至彻底失控。这种“隐性破坏力”的根源，并非团队成员的能力不足或者主观恶意，而是当团队面临持续压力时，植根于个体内心的“无意识机制”，这一机制背后，正是威尔弗雷德·比昂（Wilfred Bion）“基本假设理论”所揭示的团队“情绪陷阱”，它就如同“隐形的蛀虫”，一点点瓦解组织文化的根基。
英国精神分析学家威尔弗雷德·比昂，在群体动力学领域贡献卓著。他的“基本假设理论”提出，团队在焦虑驱动下会陷入三种“基本假设状态”：战斗/逃跑、依赖、配对。这些状态正是“隐性破坏力”的具体表现形式，为我们解读这种力量及其对组织文化的侵蚀提供了关键视角。
按照这一理论，我们可以用人类大脑的“二分法”类比团队的内在结构：左脑作为“理性脑”，负责逻辑思考与任务执行；右脑作为“感性脑”，主导情感处理。与之对应，任何一个团队中都并存着“两个小组”，看得见的“理性工作小组”和隐形的“感性基本假设小组”。
“理性工作小组”有着明确的目标、正式的组织架构，专注于完成开发产品、达成销售目标等等实际任务，是组织文化落地的具体执行者；而“感性基本假设小组”则隐藏在团队深处，不关注具体工作，只聚焦于成员无意识的情绪安全和心理需求。这种隐形小组所触发的“无意识机制”，就是团队中的“隐性破坏力”，它会暗中干扰理性工作的推进，更会违背组织文化的核心导向，逐步引发文化的扭曲与失控。
很多人误以为，团队成员能完全理性地开展工作，将个人情绪隔绝在工作之外。但现实是，每个个体都会带着完整的“自我”进入工作场景。那些未被察觉的“情绪陷阱”，正是“隐性破坏力”的具体表现。威尔弗雷德·比昂将其总结为三种群体层面的心理防御机制：战斗/逃跑、依赖、配对。它们并非个体情绪的简单叠加，而是团队共同陷入的“共享心态”。每一种状态都会对组织文化造成不同程度的侵蚀，最终导致文化偏离正轨、陷入失控。
第一种、战斗/逃跑状态，是“部门墙”形成的重要诱因，更是组织文化扭曲的开端。当两个部门因资源分配产生分歧，双方会将彼此视为“假想敌”，陷入相互指责、对抗的恶性循环，将大量精力投入到内耗中，而非聚焦工作目标。这种对抗心态会背离组织文化中“协作、共赢”的核心导向，让“内斗”取代“协作”，让个人利益凌驾于集体利益之上，长期下去，组织文化会变得功利、僵化，逐步失去凝聚力，最终走向扭曲。
第二种、依赖状态，会削弱团队的创造力与责任感，瓦解组织文化中“担当、自主”的核心内涵。很多下属过度依赖上级权威，放弃独立思考，凡事请示汇报，而部分有“野心”的领导者则沉迷于被神化的“照料者”角色，放任这种“依赖”蔓延。这种状态会让组织文化陷入“被动、消极”的怪圈，员工缺乏担当意识，团队失去创新活力，当“依赖”无法被满足时，还会滋生怨恨、内耗，进一步加剧文化扭曲，甚至导致团队秩序失控。
第三种、配对状态，会让团队成员忽视集体责任，背离组织文化中“务实、实干”的核心要求，最终引发文化失控。国内一家著名的软件服务商，曾在一年多时间内三次更换总裁。究其原因，并非市场环境剧变或者战略方向失误，而是整个团队陷入了“配对状态”。从创始人到中层管理者，普遍寄希望于“某位完美领导者”的出现能扭转局面，却忽视了产品迭代滞后、客户流失加剧等等核心运营问题。这种“等待救世主”的心态，取代了“主动实干”的行动力，正是“配对状态”侵蚀组织文化的典型写照。
这些“隐性破坏力”的共同触发点，是团队中焦虑情绪的蔓延。市场竞争、组织变革、目标模糊等等不确定性，都会让成员本能地寻求“心理安全”，进而触发上述三种负面状态。而特定的组织环境会加剧这种现象：层级分明的组织容易滋生“依赖状态”，内部竞争激烈的组织容易引发“战斗/逃跑状态”，这些状态持续发酵，都会不断侵蚀组织文化。
第一点、通过“监管”，防止“微文化”接管组织
要防止“微文化”背离组织“主体文化”，进而接管组织，导致组织文化扭曲、甚至失控，“监管”是至关重要的举措。普华永道（PWC）曾经发布过一份题为《如何防止“微文化”接管组织》的报告，明确提出了应对这一问题的具体框架与方法，其中“监管”的核心作用不可替代。仅仅依靠制度本身，无法完全堵住自身漏洞，只有通过定期的审查和评估，才能及时发现并弥补隐患。比如说：开展常态化文化调查，可以尽早捕捉“微文化”与组织“主体文化”脱节的迹象，及时采取干预措施，避免问题扩大。
“监管”的缺失，往往会导致组织中出现“文化盲点”。去年，另一家大厂外包岗位招聘中出现集体舞弊违规行为，其根源正是此类盲点的典型体现。关于“盲点”问题，Protiviti创始人吉姆·德洛奇（Jim DeLoach）在《Blind Spots in the C-Suite & Boardroom》（高管层和董事会的盲点）一文中指出：回顾企业失败案例，往往能发现组织中存在“盲点”，即高管层和董事会未意识到、忽视或选择性淡化，却与组织生存息息相关的挑战与风险，其中就包括“功能失调的组织文化”。
所谓“功能失调的组织文化”，是指组织内部某种文化规范以消极方式呈现，阻碍生产力发展和目标达成。吉姆·德洛奇提到，抵制变革、缺乏透明度与信任、组织结构混乱等等因素均会导致其产生。而在这些诱因中，最关键的便是“微文化”。
这家大厂的相关招聘负责人利用信息不对称或者实际决策权进行“寻租”，谋求经济利益；而这种“寻租”行为已经在小团体中形成“微文化”，再加上小团体内部领导力风格、工作职能、地域、人文特征的差异，进一步加剧其排他性，使其与组织核心价值观产生战略脱节。此时小团体成员只会优先考虑自身或者小团体利益，严重侵蚀组织的“主体文化”。
值得注意的是，“微文化”引发的文化隐患，还会与团队中的“隐性破坏力”相互叠加，加速组织文化的扭曲与失控。当“微文化”形成排他性小团体时，“隐性破坏力”中的“战斗/逃跑状态”更容易被触发。小团体对外部协作持防御姿态，对内则强化“依赖或配对心态”，多重负面因素交织，使文化失控的风险成倍放大。对组织来说，要想防止类似事件的发生，维护自己的声誉、品牌形象、市场地位和竞争优势，就需要通过“监管”，主动识别并且消除内部存在的“文化盲点”。
第二点、营造“分享脆弱”的安全文化，消除焦虑驱动的“隐性破坏力”
战斗/逃跑、依赖、配对这三种状态，共同的作用主体之一都是“领导者”。他们引发团队低效、侵蚀组织文化，是“隐性破坏力”的具体表现。任何组织文化的扭曲，甚至彻底失控，背后都伴随着“领导文化失范”，进而形成“破坏性领导力”，这也是焦虑驱动下“隐性破坏力”滋生的核心根源。
第一个方面，微观管理与过度监督。部分领导者对员工缺乏基本信任，将员工的敬业度简单等同于工作时间和行为的可控性，通过监控员工工作时长、干预具体工作行为等等方式，评判员工表现，迫使员工不得不通过“表演式工作”迎合上级，而非专注于实际工作价值。这种管理方式不仅消耗员工精力，更会滋生焦虑情绪，让员工陷入“应付上级”而非“创造价值”的内耗中，逐步背离组织文化的核心导向。
第二个方面，自我导向与同理心缺失。随着权力的提升，一些领导者逐渐变得以自我为中心，丧失了对基层员工的同理心，无法体会基层员工的工作处境与心理压力，甚至将自身意愿强加给员工，过度消费员工的情绪劳动，甚至进行情感勒索。这种行为会严重挫伤员工的工作积极性，加剧团队的焦虑与抵触情绪，让组织文化陷入“冷漠、被动”的困境。
第三个方面，德不配位与才不担责。一些领导者缺乏岗位所需的德行与能力，却占据关键管理岗位，为谋取个人私利不惜损害团队和员工的合法利益，形成“草台班子”式的领导团队。当领导者从团队发展的“助推器”沦为“绊脚石”，团队的凝聚力和战斗力会被严重削弱，“隐性破坏力”持续发酵，最终导致组织文化扭曲，甚至走向失控。
因此，要消除焦虑驱动的“隐性破坏力”，防范组织文化失控，就必须敢于直面组织文化中的“脆弱因素”，尤其是“领导力脆弱”。小鹏汽车曾经一度在“生死线”上挣扎，其中一个主要原因就是内部贪腐问题突出。贪腐导致生产成本居高不下，直接影响了产品竞争力和企业盈利能力。这一问题的背后，正是关键岗位上“草台班子”式的领导者和高管，为谋取私利而损害员工与组织利益。这种现象，既体现了“德不配位与才不担责”的直接危害，领导者自身德行与能力缺失；也折射出“微观管理”与“同理心缺失”的深层问题，组织缺乏有效的监督机制，领导者无法体会基层员工的处境与压力。而组织缺乏坦诚透明、勇于揭露问题的文化，才让贪腐问题得以滋生蔓延。最终，小鹏汽车通过强力反腐，扫清了发展障碍，为后续的“精细化运营”和走出低谷奠定了基础。
这个案例深刻警示我们，当一个组织缺乏坦诚透明、勇于揭露问题的文化时，不仅会滋生腐败等等各类问题，更会阻碍组织及时发现和解决深层挑战，最终危及生存。作者丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）在其著作《文化密码：成功团队的秘密》中，将这种“坦诚透明、勇于揭露问题”的文化称为“分享脆弱”。其核心包括：坦然承认组织与领导力层面的“脆弱性”；明确传达组织与团队的期望；勇于揭露工作中的负面消息；做到沟通透明、坦诚坦率；通过主动拥抱不适，培育组织的“反脆弱”能力。
营造“分享脆弱”的安全文化，正是破解上述三种“领导文化失范”的关键所在。当领导者敢于承认自身局限、主动寻求反馈时，“微观管理”便失去了存在的土壤；当组织鼓励坦诚沟通、要求领导者体察基层处境时，“同理心缺失”便无处遁形；当制度设计能够及时暴露问题、问责机制能够有效运行时，“德不配位与才不担责”便难以为继。
只有当组织中所有人都敢于“分享脆弱”，小组、团队乃至整个组织才能真正直面问题、解决问题。尤其在日益激烈的商业竞争中，“反脆弱”能力能帮助组织通过能力建设、预设备案、挖掘不对称机会等等方式，在危机中实现突破、收获成长。因此，营造“分享脆弱”的安全文化，尤为重要。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。
发布时间：2026-03-30 16:29
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