在今天的中国酒店行业，有一个越来越现实的问题：
酒店赚的钱，正在被谁拿走？
从表面上看，酒店行业仍在增长。连锁化率持续提升，头部集团门店规模不断扩大，万店时代已经到来。
但如果把视角放到单店经营层面，很多投资人和酒店管理者的感受却并不乐观——入住率不稳定，房价上涨困难，利润空间被持续压缩。
在这些变化背后，有一个变量越来越难以忽视：
OTA平台。
过去十多年，OTA为中国酒店行业带来了效率革命。它解决了信息不对称问题，让消费者可以快速完成预订，也帮助大量酒店获得了前所未有的流量。
可以说，没有OTA，中国酒店行业的连锁化进程不可能如此之快。
但问题在于，当一个渠道从“增量工具”变成“基础设施”之后，它的角色也在发生变化。
对于很多酒店来说，OTA已经不再只是一个销售渠道，而是一个必须依赖的流量入口。在一些城市和商圈，OTA订单占比甚至可以达到50%以上，一旦减少投放，入住率会立刻受到影响。
与此同时，OTA的佣金比例并没有明显下降。在激烈竞争的环境下，酒店为了获得更高的曝光位置，还需要不断增加投放成本。这意味着，酒店在获取订单的同时，也在不断让渡利润空间。
从商业逻辑来看，这种关系正在变得越来越接近一种必选成本。
OTA是如何从一个渠道，变成行业核心基础设施的。
回到十多年前，中国酒店行业的渠道结构其实非常简单。电话预订、前台散客以及少量协议客户，是酒店最主要的客源来源。信息不对称严重，消费者获取酒店信息成本高，酒店获取客源的方式也相对粗放。
OTA的出现，改变了这一结构。
携程、美团、飞猪等平台通过标准化的信息展示和价格体系，把分散的酒店供给整合到统一入口之中。
消费者开始习惯通过平台比价、预订，酒店也逐渐将OTA作为主要销售渠道之一。
对行业而言，这是一次典型的效率提升——交易成本下降，市场透明度提高，酒店的客源半径被迅速放大。
在这一阶段，OTA的角色是“增量渠道”。
大量单体酒店通过OTA获得了此前无法触达的客户，连锁酒店也借助平台加快了扩张节奏。可以说，OTA在很长一段时间内是酒店行业增长的重要推动力。
但随着时间推移，渠道结构开始发生变化。
首先是用户行为的改变，消费者预订酒店的入口逐渐集中到少数平台，OTA成为大多数用户的默认选择。在这一过程中，平台从“可选渠道”变成“优先入口”，用户习惯被固化。
其次是供给侧的变化，随着连锁化率提升，酒店数量快速增加，市场竞争加剧。对单体酒店和新开业酒店来说，OTA几乎成为获取初始客源的必要工具。没有平台曝光，很难在短时间内形成稳定入住率。
再进一步，是平台能力的提升，OTA不再只是信息展示工具，而是逐步介入价格分发、流量分配以及排名机制。酒店的曝光位置、转化率，甚至房价策略，都在不同程度上受到平台规则影响。
这三重变化叠加，使OTA在行业中的位置发生了本质转变。今天的OTA，更接近一种基础设施。
对于大多数酒店来说，是否使用OTA已经不是问题，问题在于如何在平台体系中获得更好的位置。
换句话说，酒店不再只是接入一个渠道，而是在参与一个由平台主导的流量分配体系。
从商业结构上看，这种变化带来一个直接结果：
渠道不再只是销售工具，而成为影响酒店经营结果的关键变量。
而当一个变量同时决定流量获取和价格分配时，其在产业链中的地位，自然也会随之上升。
如果说OTA完成了从“渠道”到“基础设施”的转变，那么接下来更关键的变化，是它开始直接影响酒店的利润结构。
在传统模式下，酒店的成本主要集中在几个方面：物业租金、装修投入、人力成本以及日常运营费用。渠道成本虽然存在，但占比并不高，也不会对整体利润形成决定性影响。
但在今天，渠道成本已经成为不可忽视的一项支出。
以OTA为例，行业普遍的佣金比例在10%—20%之间，具体根据城市、品牌以及合作深度有所不同。
在竞争激烈的市场环境中，酒店往往不仅要支付基础佣金，还需要通过加价竞价、流量包、活动补贴等方式提升曝光。这部分隐性成本在很多情况下甚至高于表面佣金。
结果是，获取一笔订单的成本在不断上升。
从财务角度看，这带来了一个明显变化：
酒店的成本结构，从过去的固定成本为主，逐渐转向“固定成本+渠道变动成本并存”。
这一变化的影响在供给扩张阶段被进一步放大。
随着酒店数量快速增加，同一商圈内的竞争加剧，酒店为了保持入住率，不得不在平台上争夺更高的曝光位置。在这种情况下，价格与流量形成联动：房价越低，转化率越高；曝光越多，订单越多。
但无论是哪一种方式，背后都意味着更高的渠道成本。
对于投资人而言，这直接体现在回报率的变化。
过去，一家酒店的盈利模型主要取决于入住率和房价；而在今天，还需要额外考虑渠道成本对利润的侵蚀。在一些竞争激烈的城市，渠道费用已经成为影响净利润的重要变量。
从行业角度看，这种变化正在逐步改变酒店的经营逻辑。
当获取订单的成本不断上升时，酒店的利润空间自然被压缩；而当大多数酒店都依赖同一套渠道体系时，这种成本又难以被单个品牌消化或转移。
也正是在这一背景下，“OTA是否像税收”的讨论开始出现。
因为对于很多酒店来说，这项支出具有三个特征：
无法完全规避、比例相对固定、且与经营规模直接相关。
当一个成本同时具备这三个特征时，它在商业结构中的性质，已经不再只是普通渠道费用。
当渠道成本不断上升，一个看似直接的问题自然出现：酒店能不能降低对OTA的依赖？
从理论上看，答案是可以的，近年来，头部酒店集团都在强化自有渠道建设，通过会员体系、官方APP以及企业协议客户，提高直销比例。例如华住、锦江等集团，其会员直销订单占比已经达到较高水平，这在一定程度上降低了对OTA的依赖。
但从行业整体来看，这种能力并不具备普遍性。
首先，是规模差异带来的能力差异。
只有拥有足够门店网络和会员基础的酒店集团，才有条件建立有效的直销体系。对于大量中小品牌以及单体酒店来说，自建流量体系的成本极高，短期内几乎无法替代OTA带来的客源。
其次，是用户习惯的固化。
对于大多数消费者而言，OTA已经成为默认的预订入口。即使酒店提供官方渠道，用户也未必会主动切换。这意味着，即便酒店具备直销能力，也需要长期投入才能逐步改变用户行为。
更重要的是，OTA并不仅仅提供流量，还提供一整套交易与分发体系。
包括价格展示、库存管理、评价体系以及营销工具，这些能力共同构成了平台的竞争壁垒。酒店如果脱离这一体系，需要自行承担相应的技术与运营成本。
因此，在现实中，酒店与OTA之间更接近一种“依赖与博弈”的关系。
一方面，酒店希望降低渠道成本，提高直销比例；另一方面，在短期经营压力下，又不得不继续依赖平台流量。这种矛盾在供给增加、竞争加剧的环境中表现得更加明显。
对于头部集团来说，这种博弈仍然存在空间。通过会员体系、品牌影响力以及规模优势，可以在一定程度上重新分配流量来源。但对于行业中的大多数酒店而言，选择并不多。
从这个角度看，问题的关键并不在于酒店是否“愿意”摆脱OTA，而在于：
在现有结构下，酒店是否具备替代能力。
而在当前阶段，这种能力仍然高度集中在少数头部玩家手中。
当依赖关系逐渐固化之后，行业真正需要面对的，其实不是用不用OTA，而是一个更底层的问题：
平台与酒店之间的利润分配，是否仍然合理。
在早期阶段，OTA通过提高效率创造了增量价值，平台从中获取佣金，是一种典型的“共赢结构”。酒店获得客源，平台获得收益，双方的利益在扩张中保持一致。
但在今天，这种结构正在发生变化。
随着酒店供给持续增加，市场竞争加剧，新增需求不再能够完全吸收新增供给。此时，OTA的角色也从“创造需求”转向“分配需求”。平台并不直接增加市场总量，而是在不同酒店之间进行流量再分配。
其次，流量分配权逐渐集中，酒店的曝光、排序、转化率，都在不同程度上受到平台规则影响。在这一体系下，谁获得更多流量，往往不完全取决于产品本身，还取决于投放能力与平台策略。
然后是价格与渠道的绑定，为了获得更高曝光，酒店往往需要在价格上做出让步，或者参与平台活动。这使得价格策略与渠道策略逐渐耦合，酒店在定价上的自主空间被压缩。
在这种背景下，平台在价值链中的议价能力持续提升，而酒店的利润空间则受到挤压。
从经济学角度看，当一个环节同时掌握流量入口与分配权时，其在产业链中的地位会自然上升。而其他参与者，即便在产品或服务上具有优势，也难以完全摆脱这一结构。
这也是为什么，“OTA像税收”的说法开始被反复提及。
这里的税收，并不是指具体比例，而是一种结构性特征：
与收入规模直接挂钩
难以规避
缺乏替代路径
当一个成本同时具备这三种属性时，它在企业经营中的性质，就已经接近一种“准固定支出”。
从这个角度看，中国酒店行业当前面临的，并不仅仅是渠道成本上升的问题，而是一个更深层的变化：
利润分配权，正在向平台端集中。
OTA并没有改变酒店的本质生意，它只是通过技术和流量整合，提高了交易效率。
但当效率优势转化为流量控制力之后，平台在产业链中的角色自然会发生变化。
对于酒店来说，真正需要面对的，并不是是否使用OTA，而是如何在现有结构中重新获得主动权。
一部分头部集团已经给出了方向，通过会员体系提升直销比例，通过品牌与规模降低对平台的依赖。但从整体来看，这一过程仍然处于早期阶段。
在可预见的未来，OTA仍然会是酒店行业的重要组成部分，也仍然会承担流量分发的核心功能。
但可以确定的是，行业的核心矛盾已经发生转移：
从“有没有流量”，变成“流量由谁掌控”。
而这，或许才是中国酒店业下一阶段竞争的真正起点。
本文来自微信公众号“酒店观察网”，作者：杰西卡，36氪经授权发布。
发布时间：2026-04-01 10:41
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