最近，我在和很多企业家交流时，都会不约而同地谈到创新的话题。
每家企业都在喊创新，尤其在今天这个时代，好像不创新你就没有活路了。
但为什么90%的创新都失败了？很多企业既不缺乏创新的点子，也不缺乏创新的土壤，为什么创新还是无法转化为成果？
根据我的经验，核心就在于，这些企业都是在用老思维做新业务。
旧地图是找不到新大陆的，如果你在对创新业务的认知上，在团队搭建上，在机制上仍然是用老一套思维去做，那肯定是做不好创新的。
为什么这么说？今天我们讲讲这个话题。
创新业务最大的挑战，是老板对这个事情的认知是不够的，没有抓住本质。
我们经常能看到，很多决策者一遇到业务增长瓶颈，就开始跟风喊创新，但他只是为了创新而创新，其实根本没有为客户解决需求，创造价值。
通常，他们会陷入两个误区：
第一个，把伪需求当成真痛点。
我们首先一定要知道，创新的本质，不是创造，而是解决未被满足的真实需求。
然而，很多人却陷在自以为是的需求假设中，在“创造需求” 的陷阱里越走越远。
就比如，前几年风口上的 “共享雨伞”。为什么最后失败了？
就是因为团队只看到 “雨天忘带伞” 的表象需求，却没有考虑到雨伞的使用频次低，单价低，可替代性强，它并不是用户的真正的痛点。
不倾听用户的真实需求，而是想当然地做创新，自然难以成功。
第二个，成功者的诅咒。
雷军说过这么一句话：
“很多大公司做新业务容易死，因为他们有偶像包袱——觉得自己有品牌、有人才、有技术、有钱，就什么都有了。其实忘了自己进了一个新的行业，自己是zero。”
确实是这样的。为什么大公司做创新反而容易失败？
因为他们有成功者的诅咒，有路径依赖，会下意识地用旧逻辑判断新事物，从而看不见真正的创新机会。
为什么做功能机世界第一的诺基亚，会被智能手机淘汰了？
为什么做线下零售的，做线上电商业务却往往失败了？
究其根本，就是陷入认知陷阱，在用过去的成功经验，定义未来的创新方向。
所以，创新的第一步，是转变认知。
不要把“伪需求”当成“真痛点”，不是“我想做什么”，而是“市场需要我做什么”。
你不能坐办公室里琢磨怎么创新，而是应该躬身入局，去客户那里，听客户的声音，听他们真实的痛点和需求；你要去了解市场，去了解竞争对手，你要有正确地定战略的能力。
认知对了，创新就有了正确的方向和坚实的起点。
有了创新的点子，接着，你要去找人，把这个事干成。
很多时候，创新的点子非常好，但因为人不对，最后创新仍然失败了。
你一定要理解，创新的团队和执行的团队是两个不同的人群。
比如，成熟业务的团队，你只要简单照做，执行力强，然后有些狼性，基本上可以做好。
但创新业务不行，制度、流程、标准这些东西，都会成为创新的阻碍。
通常而言，一个真正的创新班子，必须具备3个特质：
1.好奇心
所有的创新，不是凭空发生的，而是首先来自好奇心。
很多失败的创新团队，成员大多是被动接受任务，领导说做什么就做什么，不会主动去观察用户、研究市场，更不会质疑方向是否正确。
如果你对做的事情没有好奇心，就不会想要认识它、改造它，优化它，也不会有创新。
字节跳动为什么能持续推出抖音、今日头条等创新产品？
核心原因之一就是 “好奇驱动”。
张一鸣在内部反复强调 “保持 Day 1心态”，鼓励团队成员多问为什么：为什么用户喜欢短视频？为什么这个功能用户不用？
这种对 “用户行为背后逻辑” 的好奇，让团队不断推出新产品。
2.简单地相信
做创新业务，没有人知道能不能成，这个时候，如果团队里面有人一天到晚在怀疑，在抱怨，在给团队泼冷水，那么这个事大概率是成不了的。
历史上很多变革为什么失败了？最关键的，就是猜疑，上面的人有质疑，团队里的人不相信。
人的情绪是会传染的，一个人怀疑就会传染成两个人怀疑，慢慢地团队里大多数人都觉得创新不可能成功。
这时候，心态就不对了，就很难真正成功。
所以，创新业务是怎么长起来呢？一定是整个团队傻傻地、天真地相信这个领导，相信这个业务一定能做出来。
只要你相信，很多事情都会水到渠成。
3.All in
很多创新业务之所以失败，就是因为团队缺乏 “All in” 的决心。
要么投入度不够，核心成员同时兼顾多个业务，精力分散；要么退路太多，遇到困难时，第一反应不是死磕，而是止损撤退。
但创新不是业余爱好，它需要大家要有All in的精神状态。
你不能是“打工者”心态，必须是“创业者”的心态，你要全情投入，在这个项目上死磕到底，投入全部的热情、智慧和资源，不成功便成仁。
只有具备这样的精神的人，才真的有可能在那一片迷茫中、黑暗中，大家手拉着手，找到那缕微光，走向光明。
好奇心、简单地相信、All in，只有具备这3个特质的团队，才能真正地让创新发生。
创新，是需要试错的，在未知的领域中，通过不断尝试、调整，找到正确的路径。
但很多老板，对于创新的容错度是很低的。
往往是，对创新业务还没有想清楚，就火急火燎地去干。干着干着，就变得雷声大雨点小。一旦创新业务没有干不出来，或者有了亏损，就马上裁人，把业务砍掉，最后干创新业务的老大背锅出局。
做创新业务，你不能断掉他们的后路，如果做错了就“清算”，那么也没有人敢去做这件事。
当年王坚做云计算，也遭遇了无数的挫折，被人骂骗子，王坚博士也非常委屈，他说：“这两年挨的骂甚至比一辈子挨得多。”
但最后集团还是决定一年投十亿，即便是坚持10年也要做成这件事，最终云计算成功了，成了阿里又一条增长曲线。
所以，对于创新业务，你一定要有包容性，企业一定要有容错机制。
具体说来，就是你不能用“成熟业务的考核标准” 要求创新业务。你以老业务的方式考核KPI，肯定没有人愿意做，而且做了也肯定是失败，因为这完全不符合创新业务从0到1的发展规律。
因此，你要找到和创新业务适配的一个机制。
比如，在绩效考核上，传统的绩效考核体系关注的是业绩结果指标，奖励“成功”，惩罚“失败”。而这在创新中几乎是毁灭性的。
做创新业务，你的考核要根据节奏走，不能一上来就直接看结果，而是要关注过程指标。
比如，创新的第一阶段，你可以考核有没有做出真正有价值的产品；第二阶段，你可以考核商业模式有没有闭环；第三阶段，你才可以考核业绩指标有没有完成。
只有这样，大家才敢于冒险，才会有试错的勇气。
最后总结一下，为什么90%的创新业务都失败了？核心有3个原因：在认知上，没有抓住本质，抓住客户的真需求；在团队上，没有搭建创新班子；在机制上，缺乏容错机制。
创新不是单点突破，而是系统工程，是认知、组织与系统机制共同作用的结果。
创新也不是某一个时刻的灵光一现，而是在长期客户导向的价值观支持下，坚定不移地去做我们认为重要且正确的事情。
共勉。
本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。
发布时间：2025-10-29 10:00
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