这是困扰企业老板及CIO的难题，不同的认知有不同的理解，不同的理解导致不同的投入策略。在信息部门眼里数字化预算投入是越多越好，最好上不封顶，但在某些企业领导眼里认为能省则省，最好软件都免费、硬件能凑合用就行，那么数字化投入多少才算合理？CIO们为此也很苦恼，因为每年的数字化预算总是在审批过程中被反复压缩甚至砍掉核心功能模块，于是也经常看到CIO们在群里吐槽数字化的投入问题，字里行间透露出无奈与焦虑。
这是群内CIO们经常问到的高频问题之一，有标准吗？
然并没有！
对于大部分的传统企业而言，做数字化最直接的目的就是能否解决企业最痛的业务问题，并带来可量化的价值，所以不难看出数字化的投入是以解决业务痛点和创造可衡量价值为基准的，为什么一些企业前期在数字化投入上不遗余力，疯狂买买买，因为企业老板及领导们想获得比传统管理更高的价值回报，比如所谓的“降本增效”，然就是因为各种不确定因素导致数字化项目未能有效落地，投入产出比不达预期，进而引发后期投入缩减甚至停止投入，就是因为投入未能持续产生可见价值，企业信心受挫。从中我们也不难看出，并不是数字化的投入越多越好，盲目的投入反而会加剧资源浪费与系统冗余，甚至拖累业务效率。
少了不够，多了浪费，在老杨看来很多传统企业做数字化是存在盲目性的，往往在缺乏清晰路径的情况下就贸然加大投入，中台火的时候就引入中台，AI火的时候就上AI，软件公司不给力就自建数科公司，结果巨大的投入换来的是一地鸡毛，然后接下来的操作就是砍预算、砍项目、砍团队，最后把数科公司砍成一个只有2-3个人的二级IT部门，数字化重回原点。这种“高开低走”的投入模式，本质上是缺乏战略定力与系统规划的体现。真正的合理投入，不在于规模大小，而在于是否围绕核心业务目标持续赋能，是否具备分阶段验证价值的能力。老杨认为数字化投入多少在于以下四个因素，老杨称之为--- 四看。
第一、看企业战略目标
企业在决定做数字化的那一刻，必须首先想清楚一个问题：“在未来的1-3年，公司是要生存、要增长、还是要颠覆创新？”如果企业战略目标是生存，那么投入应聚焦于能直接节省成本、提升效率的领域（如流程自动化），建议投入占比在营收的1-2%；如果企业处于高速增长期，投入需支持新市场、新产品、新客户体验（如CRM、数据分析平台），占比可能需提升至3-5%。若目标是行业颠覆或模式创新，则需前瞻性布局AI、物联网等技术，投入可提升至5%以上，但必须设定阶段性里程碑，确保每笔投入都服务于可验证的业务价值。
第二、看所属行业特性
不同的行业对数字化的依赖程度差异巨大，比如技术驱动型的企业，如互联网、银行、证券等领域，数字化本身就是核心竞争力，投入占比自然较高，通常在5%以上，常年维持在高位并持续迭代。而制造、零售等传统行业，则更注重供应链、渠道管理与运营效率的数字化改造，投入占比一般控制在2%-4%。所以不难看出行业特性决定了数字化的深度与广度，也直接影响投入的优先级与节奏。
第三，看企业数字化成熟度
企业数字化建设大致分为：起步期、发展期、成熟期三个阶段，不同的阶段对应不同的投入策略。如果企业数字化在起步期，应以基础能力建设为主，投入占比控制在1%-2%，投入的内容主要是以夯实基础（网络、硬件、核心系统），此时企业需要注意的是要避免好高骛远，不可盲目追求大而全的平台建设，导致资源分散、见效缓慢，数字化投入占比可能不高，但要有足够的金额保证基础稳固。进入发展期后，企业需围绕业务场景深化应用，投入比例可提升至3%-4%，重点用于数据打通、系统集成与人才建设，确保技术与业务形成协同效应。而到了成熟期，企业已实现全流程数字化协同，此时投入占比可稳定在4%-5%，重点转向智能化升级与生态构建，如AI预测、数字孪生、开放平台建设。此时更需注重ROI评估与持续优化，避免陷入“为技术而技术”的陷阱，确保数字化始终服务于战略目标的演进。
第四，看痛点与紧迫度
这是大部分传统企业经常采用的方式，这些企业一般不会严格执行数字化预算，会根据当前业务中最突出的痛点来决定数字化投入的方向与力度，即“哪里最痛建哪里”，如内部协同有问题，日常工作效率低下就投入OA与协同平台，库存积压严重就建设智能仓储系统，客户流失率高则优先部署CRM与用户行为分析平台，这种模式的优势在于灵活，但劣势在于缺乏系统规划，容易造成数据孤岛与重复建设，长期来看反噬效率。
从以上我们不难看出，数字化投入并非就是“投钱”那么简单，而是需要结合企业战略目标、行业特征、发展阶段与实际痛点进行策划与设计，CIO们需要站在全局视角，统筹技术投入与业务价值的平衡，既要避免盲目跟风，也要防止保守滞后，确保每一分投入都精准赋能业务增长，体现真正的价值。
在老杨看来， 数字化投入的本质， 其实就 是一种商业投资 ， 其合理性完全取决于它创造的商业回报。 对于企业而言，不管是否资金充裕，不要一开始就搞大而全的平台。选择一个最痛的业务点切入，通过小场景、快迭代的方式验证价值，用这个成功的案例和清晰的ROI数据，去向管理层证明数字化的价值，从而争取更大、更长期的预算。
所以CIO除了具备技术能力，更需要投资思维与业务洞察力，能够量化技术投入带来的效率提升、成本节约或收入增长，将技术语言转化为管理层听得懂的商业语言。唯有如此，才能在预算审议中赢得话语权，获取更多的数字化预算资金。
本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。
发布时间：2025-11-05 09:01
立即订购
在线咨询
返回顶部