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编者按：洞察对手盲区、重构市场规则，不能只靠“灵感”。这15个心智模型，是你的“武器库”。文章来自编译。
我和我的团队从事的是文化策略。这意味着我们帮助品牌推动文化向前发展，让它变成市场的天生赢家。作为文化品牌，唯一有效的获胜方式就是改变你所在品类的规则和条件，让其对你有利，同时排挤掉你的竞争对手。
人工智能（AI）进一步凸显了这一真理。这是个力量倍增器，既能放大薄弱心智模型的缺陷，也能增强强大心智模型的力量。一切都取决于你用来审视这场游戏的心智模型怎样。
文化品牌通常不是靠“更好”取胜，而是靠改变所有玩家遵守的“游戏规则”来获胜。你应该始终致力于改变整个竞技场。
我们把策略分为 3 个阶段，以下是我们在每个阶段为客户改变游戏格局时运用的一些核心心智模型：
1. 紧密型与松散型文化 (Tight & Loose Culture)
2. 市场形态 (The Shape of the Market)
3. 交叉迸发创新(Innovation Happens at the Intersections)
4. 拉姆斯菲尔德矩阵 (Rumsfeld Matrix)
5. T 型信息食谱 (‘T’ Shaped Information Diet)
6. 发散性与聚合性思维 (Divergent & Convergent Thinking)
7. “玩”的要素 (The Ingredients of Play)
8. 张力赢得注意力 (Tension Earns Attention)
9. 逆向思维 (Inversion)
10. 局部最优与全局最优 (Local vs. Global Maxima)
11. 摩擦力 vs. 驱动力 (Friction vs. Fuel)
12. 模因欲望 (Memetic Desire)
13. 说服的 7 个维度 (7 Dimensions of Persuasion)
14. 事前验尸 (Pre-Mortem)
15. 依赖体系 (Fall To Your Systems)
你会发现这些并非典型的心智模型，因为它们关注的不是打造时髦的公司，而是下苦功去改变公司周围的市场环境。这才能造就一个真正的文化品牌。
大多数组织之所以停滞不前，是因为他们探索过于狭隘，决策过于缓慢，执行缺乏纪律。这些工具正是为弥补这些差距而设计的。
让我们从“探索”工具开始……
社会学家 Michele Gelfand 告诉我们，文化是按照谱系分布的，一边是“紧密型”（规则清晰、严格执行、对偏离行为容忍度低），一边是“松散型”（规范灵活、执行宽松、对不合常规行为容忍度高）。国家若此，市场、行业和社群亦然。
当一种文化过于倾向某个方向时，大家就会对另一头充满渴望。在金融或医疗等“紧密”领域，创新通常来自注入“松散”：提供更多选择、替代路径和新规范的空间。在人工智能或育儿等“松散”领域，价值则来自增加“清晰”：减少不知所措、缩小选择范围和提供指导。
用这个视角来识别你所在市场的文化压力：是太紧密还是太松散？答案会告诉你人们会关注什么样的价值，以及哪些创新最有可能起势。
市场和文化创新是可预测的，会有一个周期，包括三个阶段：冲突（Tension）、探索（Exploration）和颠覆（Disruption）。每个阶段都有各自的成功法则。在研究行业时，首先要确定它处在哪个阶段。这将揭示制胜之道。
哪怕策略正确，用在错误阶段也会失败。这个工具会帮助你识别作用于所在领域的驱动性限制因素和市场力量，从而找到最重要的杠杆。
每一个传奇的创新故事都是一个“由外向内”变革的故事，都是某个颠覆性的人物或公司，将一个情境中的洞察应用到了另一个情境中。尽管如此，大多数公司只关注自己眼前的竞争对手。
真正的变革信号来自于那些正在提高你受众标准的相邻领域。要想预见所在市场的未来，就要去发现是谁正在改变大众文化的行为、期望和技术。
如果你跟别人用相同的信号，你就不可能找到竞争优势。AI 更是放大了这个问题，让（市场）充斥着千篇一律的见解。拉姆斯菲尔德矩阵这个工具简单但强大，可发现被忽视的信息，找到真正新颖的资讯。
所有这些象限都很重要，但左下角的“未知的已知”（Unknown Knowns）通常对战略最有价值。那是文化变革已然蓄势待发，但尚未有机会自我表达的地方。
“信息食谱”是最容易被忽视的杠杆。它们是无形的输入，悄悄地决定了谁能开辟新天地，谁会泯然众人。大多数团队从不考虑这一点，默认使用与其他人相同的信源，最终也得到相同的结果。
最强的团队会构建 T 型信息食谱，有意识地拓宽主题广度，同时每个成员在不同领域进行深度钻研。要获得差异化的见解，你的知识图谱必须触及竞争对手未曾涉足的领域，在广度和深度上都超越他们。这需要授权和意向，也就是每个人负责一个独特的垂直专业领域，而横向的广度则由集体共同打造。
有效的“食谱”有两个阶段：收集和处理。收集是为新鲜、广度和深度广撒网，寻找他人错过的信号。处理是通过讨论、辩论和综合来消化这些信号，把原始信息转变为敏锐、新颖的洞察。大多数团队只做第一步，跳过了第二步。最优秀的团队会围绕这两个阶段建立一种文化，因为你的战略强不强，取决于信息食谱的质量、多样性以及消化程度。
接下来进入阶段 2：决策……
战略与创作过程是相呼应的，后者有两个截然不同的阶段：发散性思维和聚合性思维。每个阶段都需要截然不同的心态和方法。许多团队将二者混为一谈，从而扼杀了自身的创造力。
最难的部分是知道什么时候从发散转向聚合。我个人的经验法则是：当新信息不再让你感到困惑、不适或兴奋时，这可能意味着是时候在聚合阶段开始建立联系了。此时，发散性思维的收益已经开始递减，你应该开始转向聚合性思维了。
“玩”（Play）是文化和创新的最强驱动力之一，新想法在此诞生，团队在此建立充分探索的信任。但在大多数商业环境里，“玩”很罕见。玩不能强迫、不能安排日程，不能按需扩展。玩只能适当的条件下才会出现。
我们上方的框架显示了这些条件：自由（自愿参与）、安全（分享想法而不必担心被评判）以及隔离（一个远离常规的独立空间）。当这些条件叠合在一起时，一套特殊的规则就会出现，这种“玩乐空间”独有的规范会释放出创造力和协作力。
如果你想让团队格局更大、行动更快，就要设计出具备这三个条件的环境。保护好它们，“玩”将成为你下一个文化转变或突破性想法的孵化器。
战略的通货是注意力，你在几秒钟内就能决定是赢得还是失去它。“冲突”是赢得注意力的手段。如果你无法制造冲突，就无法获得互动（engagement）；没有互动，你就没有品牌。但冲突是会演变的。就像市场一样，冲突也会更迭。要想保持地位，你需要知道哪些冲突正在浮现，哪些已经饱和，并尽早抓住下一个转变。
很多时候，团队在开始之前就注定了失败，因为他们专注于解决错误的问题。最具创新性的解决方案总是来自于对问题本身的重新定义（reframe）。
在达拉斯-沃斯堡机场，乘客抱怨行李提取等待时间过长。默认的（思维）框架是：怎么提高行李运送速度？这种想法导致了成本高昂、收效甚微的修补。当问题被逆向重构为：怎么让等待的感觉消失？答案就简单多了：将行李提取处移到离登机口更远的地方，这样乘客走的路多了，等待的时间就少了。无需增加新设备，抱怨声就消失了。
在日本，新干线的乘客对列车班次间因为清洁而延迟感到不满。最初的思考框架是：怎么加快清洁速度。 将其逆向重构为：怎么让等待变得合理？然后就催生了不同的解决方案。他们给清洁工穿上独特、显眼的制服，让乘客能看到正在进行的工作。理解了等待的目的减少了乘客的挫败感，并让乘客在日后更主动地保持列车清洁。
这两个案例的突破都不是来自对原始问题的更深入挖掘，而是来自对其的彻底重构。逆向思维迫使你摆脱默认思维，通过不同的视角看待问题。
如果你想要独创的解决方案，请在加速前先慢下来。在匆忙寻找答案之前，花点时间去定义和重构问题。问问自己：如果反过来会怎样？真正的目标是什么？如果我们的限制条件完全不同会怎样？
跳过这一步会让你陷入狭隘的视角和可预见的解决方案。把“定义问题”当作一个独立的、刻意的阶段来对待，你将解锁默认框架永远无法揭示的可能性。
许多公司陷入了“局部最优”的困境，表现“足够好”，但远未达到其真正潜力，因为要达到下一个高峰，意味着必须穿越一个业绩更低的低谷。这个低谷就是转换成本，如果没有足够的决心，许多企业会在谷底停滞不前，在犹豫不决中挣扎，耗尽资源，最终无路可走。
事后看来，这个道理显而易见，但在实践中，缺乏贯彻执行扼杀了许多策略。关键在于要为低谷做好规划，坚定攀登的决心，并建立体系来确保变革得以贯彻，直至获得回报。
接下来进入最后一个阶段：行动……
当我们想驱动一种行为时，我们的本能是加大“驱动力”——更多的动机、更多的激励、更多的营销。但只有在路径清晰时，驱动力才有效。更多时候，最快的收益来自于消除那些首先阻碍行动的“摩擦力”。领导者和战略家偏爱用驱动力，但消除摩擦力通常是杠杆效益更高的举措。
在设计行为改变时，既要规划驱动行动的“驱动力”，也要注意阻碍行动的“摩擦力”。只有通过理解并刻意塑造这两者，你才能为新行为的生根发芽创造条件。
我们想要的不是“东西”，我们想成为的是“拥有那些东西的人”。这就是“模因欲望”（Memetic Desire），这个词由 Rene Girard 创造，他是斯坦福大学的标志性社会学家，也是硅谷许多高产创始人背后的思想导师。
我们想要的不是船，我们想成为那个有时间航海的人。
我们想要的不是教育，我们想被视为成功人士。
我们想要的不是健身房会员卡，我们想成为那个身材极好的人。
如果你想激发大家对你产品的渴望，你不能只告诉他们要渴望什么，你必须向他们清晰地展示他们“可以成为谁”。欲望是一场关于“感受”而非“拥有”的游戏。
问问自己，你是否真的替自己的受众回答好了这个问题。
说服有七个杠杆，每笔交易的成败最终都取决于其中一个。这就是每个主张（proposition）所处的格局。挑战在于找出哪个杠杆是销售的真正障碍。
1. 价值感知 (Value Perception)
“你认为所提供的价值”与“他们认为自己得到的价值”之间是有差距的。缩小这个差距，确保没有价值被忽视或低估。
2. 风险感知 (Risk Perception)
高感知风险会抵消高潜在收益。在增加回报的同时，也要让风险显得合理，让人觉得值得一冒。
3. 紧迫性 (Urgency)
时机和价值一样重要。你解决的是他们当下的问题吗？要在他们“痛感”最强烈的时刻触达他们。
4. 信任与可信度 (Trust & Credibility)
没有信任，再好的交易也会失败。用受众能回应的语言，建立理性的信任（证据、过往记录）和情感的信任（融洽、连接）。
5. 控制与自主权 (Control & Autonomy)
人们抗拒被胁迫的感觉。在自己说“是”时，他们希望感觉自己是“明智的”。让这场销售感觉像一次智商测试，给予他们对决策的控制感和自主权。
6. 心理准备度 (Psychological Readiness)
你的提议可能很完美，但如果他们还没准备好，提议就不会被接受。找出为他们“热身”的步骤，让“同意”成为自然而然的下一步。
7. 身份与价值共鸣 (Identity & Value Resonance)
我们的行为方式是为了肯定“我们是谁”或“我们想成为谁”。要求某人改变主意，就是要求他们转变身份。让你的提议成为一种自我表达，使其与他们希望看待自己的方式相一致，或者为他们提供一个更引人入胜的新版本。
大多数团队做计划时都假定一切会顺利，却很少问那个重要性远远高高得多的问题：如果失败了怎么办？这个经常被跳过的简单练习，能在一小时内显著提高成功几率。
让你的团队想象这个项目已经失败了。然后反向推导，问自己失败是如何发生的。找出所有可能的原因，按可能性排序，并在启动前设计预防或减轻每种风险的方法。
你会惊讶地发现，你的团队早已具备了何等的远见——那些通常未被言明的直觉、来之不易的经验和模式识别能力。 “事前验尸”为这些洞察提供了一个论坛，将未言明的担忧转变为实际的保障措施，让你的战略更具韧性。
站在起跑线上的每个人都有赢得比赛的相同目标。决定输赢的不是他们的意图，而是他们建立的体系。这就是为什么詹姆斯·克利尔 (James Clear) 提出：“我们不会提升到自己目标的高度，我们只会回落到我们体系的水平。”
战略的好坏取决于其执行。每推出一个新战略，企业都需要建立内部流程，以确保自己能够持之以恒地执行该战略。
太多时候，新战略轰轰烈烈地登场，然后逐渐退回到旧的做事方式。旧习惯卷土重来，团队对战略的理解出现分歧，新来的领导者又想推倒重来，导致战略被迅速稀释。
没有强大的问责、一致性和沟通体系，战略就只是目标而已。
译者：boxi。
发布时间：2025-11-15 09:00
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