“这不是针对个人，桑尼，只是生意。”——《教父》
5月11日，宏胜饮料集团内部发了一份组织架构调整通知。
总裁宗馥莉直接接管营销中心，免去吴汀燕营销中心总监兼销售公司总经理职务。销售公司下设科室重新整合为两块：商超特通管理科和渠道管理科，新任负责人一律设6个月试用期。
接近宏胜的人士对媒体解释说，这属于正常人事变动，和宗馥莉推崇现代化管理方式有关。
更耐人寻味的是通知里顺带提到的另一件事：宏胜正在推进非生产业务外包，能动、物业等板块6月30日前完成交割，最终裁员比例可能达到30%。
两件事合在一起看，味道就不一样了。
一边是换掉手握核心资源的销售大将，一边是砍掉“非核心”业务线的整整三分之一员工。
这几乎是宗馥莉这些年出手的固定套路：发现问题、做出决策、执行到底，中间不留讨价还价的空间。
宗馥莉或许从来不把“老臣”当成一种不可触碰的存在，她对任何岗位的态度都是，你能给公司带来什么，而不是你在公司待了多久。
问题是，她面对的是一家最不职业化的公司。
宗馥莉正式接掌娃哈哈，是在2024年2月宗庆后病逝之后。
但她的“接班”并不是从那一刻开始的。这位“公主”在娃哈哈体系内的存在感，十几年前就已经显现。
她早年留学美国，性格和父亲判若两人，宗庆后喜欢穿布鞋坐绿皮火车全国跑销售，亲自拍板每一瓶饮料的配方；而她西装革履，讲究KPI、追求流程、相信数据。
父女俩一个是民企教父，一个是MBA课本里走出来的管理者。
从宗馥莉开始独立打理宏胜那一刻起，争议就没停过。
第一波争议是“另起炉灶”。
宏胜不是娃哈哈，而是宗馥莉一手组建的独立体系，长期以代工的方式为娃哈哈生产产品。外界对此的解读一直很直接，这是为了把核心资产从老体系里抽出来，绕过娃哈哈内部那张盘根错节的关系网。
但是，这张网里有一个绕不开的存在：持股职工。
娃哈哈数以万计的老员工不仅是员工，也是股东，这是宗庆后时代的独创发明，温情脉脉、利益深度绑定，但也意味着任何一次改革都是在解自己身上的绳。
第二波争议，就是去年那场闹到公众视野的员工风波。
宗庆后去世不久，宗馥莉一度提出“辞任”，背景据传是和老股东、老员工之间关于股权和管理权的拉锯。
后来事情平息，她回到岗位，但留下了一个明确的信号——这家公司的未来不可能再用宗庆后的方式运转。
接着就是一连串动作。清理供应链、调整代工体系、优化人员结构、把宏胜和娃哈哈的关系重新梳理。每一步都踩在老员工最敏感的神经上。
宗馥莉的所有动作，其实都指向同一个焦虑——娃哈哈已经不是十年前那个娃哈哈了。
2013年前后，娃哈哈的年营收峰值逼近800亿元，是当时中国饮料行业毫无争议的王者。
但此后的十年，它经历了一场缓慢而结构性的下滑。营养快线、AD钙奶、八宝粥这些大单品的光环，在新一代消费者面前逐渐褪色。
更扎心的是，这十年也是中国饮料行业换赛道最剧烈的十年。
农夫山泉从一个矿泉水品牌，把版图扩张到茶饮、果汁、咖啡、功能饮料，一路把钟睒睒送上中国首富的位置，2023年营收突破400亿元。
东鹏饮料靠一瓶红罐，在能量饮料赛道硬生生从红牛嘴里抢下一大块份额，连续几年保持30%以上的增速。
元气森林用“0糖0卡”四个字撬动了一个新品类，改写了整个年轻人货架的逻辑。
连老牌的养元、香飘飘、达利，也都在各自的赛道里重新定位。
只有娃哈哈，很长一段时间里，还是那个娃哈哈。
宗庆后生前并非看不到这些变化，他也尝试过做奶茶店、做童装、做白酒，甚至做过保健品。
但这些尝试的共同问题是——它们都是“宗庆后式”的尝试，靠个人直觉、靠广铺渠道、靠情怀营销。
而新一代消费品的逻辑已经彻底变了：它要求精细化运营、要求数据驱动、要求品牌年轻化，要求企业能在抖音、小红书、B站这些地方讲出自己的故事。
更何况，对手并不会给她那几秒钟。
农夫山泉在茶饮货架上蚕食着娃哈哈剩下的空间，东鹏特饮在下沉市场用更猛的补贴挤压老品牌的利润率，元气森林们继续在年轻人心智里书写着属于Z世代的饮料叙事。
宗馥莉要赢，必须赢得比她父亲当年更狠、更快、更冷。
但时间，从来没站在娃哈哈这一边过。
写在最后。
中国民营企业的第二代接班，向来是一出大戏。有人像曹德旺之子一样守成无过，也有人像宗馥莉这样——既不肯败，也不肯守，而是执意要把父亲的江山重新拆了再建一遍。
本文来自微信公众号“电商最前线”，作者：钱游，36氪经授权发布。
发布时间：2026-05-12 19:13
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