在很多组织中，“高压驱动”似乎已经成为一种默认的管理逻辑。管理者们几乎都习惯于向下属提出严苛的时间要求，催促其在有限的周期内完成任务。这种要求层层传递、逐级加码，最终形成了“一级压一级，人人扛压力”的工作氛围。很多管理者甚至将这种高压状态视为“常态”，认为只有这样才能倒逼员工提升效率、达成业绩。
但很少有人反思：这种层层施压的管理模式，真的能带来持续的高绩效吗？导致这种管理现状的核心原因，其实可以归结为两点：
一是组织面临的紧迫业绩要求，在市场竞争日趋激烈的当下，很多组织急于抢占市场份额、完成业绩指标，便将压力直接转嫁到每一位员工身上；
二是管理者普遍存在的一种错误假定：他们认为所有员工都应该是“多任务处理者”，并且坚信“压力越大、动力越足，绩效越好”，将压力与绩效简单划上等号。
但事实真的如管理者们所想，压力与绩效之间是简单的正相关关系吗？答案显然是否定的。
我们首先需要厘清一个核心认知：压力、动力和绩效三者之间，并非管理者们默认的“线性关系”，而是一种复杂的“非线性关系”，并且这种关系恰好符合心理学和管理学中经典的“倒U型曲线”理论。
所谓线性关系，是指两个变量之间呈现出简单的正比或反比关系，比如“投入越多，产出越多”、“努力越大，收获越大”，但这种简单的逻辑并不适用于压力、动力与绩效的关系。压力就像一根琴弦，适度的拉力能让琴弦发出悦耳的声音，可一旦拉力过大，琴弦就会断裂；如果拉力过小，琴弦则无法发出声音。
压力与绩效的关系，正是如此：适度的压力能激发员工的动力，提升绩效；可一旦压力超过临界值，不仅会消耗员工的精力，还会导致绩效崩塌；而压力不足时，员工又会陷入懈怠，绩效同样无法提升。
为了更直观地验证这一观点，我们可以参考一项相关的模拟研究（为便于说明，此处呈现典型的数据趋势，并非来自某一特定实证研究）。这项研究通过长期跟踪观察不同类型的员工，区分出了两种截然不同的绩效状态：一种是“不可持续的高绩效者”，另一种是“可持续的高绩效者”。这两种绩效者的核心区别，在于其所处的压力区间不同，进而导致了绩效的持续性差异。
所谓“不可持续的高绩效者”，指的是在同样的工作时长内，被要求完成更多任务量的员工。按照“倒U型曲线”的分布规律，这些员工实际上处于“高压过载区”。过高的压力会持续消耗他们的认知资源，引发认知障碍和焦虑情绪，甚至会影响其判断能力和决策效率。这就会出现一种典型的“短期高光、长期崩塌”的现象：员工在短期内能够凭借自身的意志力和精力透支，勉强达成管理者要求的“高绩效”，但这种状态无法持续，很快就会陷入“极度倦怠”的状态，导致绩效急剧下滑甚至崩塌。更值得注意的是，一旦陷入这种极度倦怠的状态，员工需要花费大量的时间和精力才能逐步复原，有的员工甚至需要半年以上的时间才能重新找回工作状态，严重影响个人和组织的长期发展。
而“可持续的高绩效者”，则是那些处于“最佳压力区”的员工。适度的压力不仅不会消耗他们的认知资源，反而能激活其潜在的能力，让他们的专注力和动力达到峰值，进而实现最优的绩效结果。这种高绩效并非依靠精力透支获得，而是建立在合理的压力分配和自身状态调节之上，因此具有极强的持续性，能够长期维持在较高的绩效水平。
这项研究还给出了具体的示意数据，清晰地展现了两种绩效者的差异，也进一步印证了“倒U型曲线”的合理性。数据显示，同样是每周工作40小时，“不可持续的高绩效者”被要求每小时完成10项任务，按照每月4周、每周40小时计算，一个月下来，他们能完成1600项任务；而“可持续的高绩效者”每小时仅被要求完成6项任务，一个月下来，他们能完成960项任务。单从月度数据来看，“不可持续的高绩效者”的任务完成量几乎是“可持续的高绩效者”的1.7倍，看上去前者的绩效远高于后者，这也正是很多管理者倾向于给员工施加高压的核心原因，他们只看到了短期的绩效数据，却忽略了长期的可持续性。
但如果我们将时间周期拉长到一年，两者的绩效差距就会发生根本性的反转。研究发现，“不可持续的高绩效者”能够维持“高压过载区”状态的极限时长只有半年，在这半年里，他们能够完成9600项任务；但在接下来的半年里，他们会陷入极度倦怠的状态，无法正常开展工作，需要用这半年时间进行复原，因此这半年的任务完成量几乎为0。这样算下来，“不可持续的高绩效者”一年的总任务完成量仅为9600项。而“可持续的高绩效者”因为所处的压力水平是良好的、可控的，能够根据自身状态及时调整工作节奏，不会出现“工作半年、调整半年”的极端情况，因此能够保持相对完整的年度工作时间。按照每月完成960项任务计算，他们一年的总任务完成量达到了11520项，比“不可持续的高绩效者”多出了1920项。
这个数据清晰地告诉我们：短期的高压或许能带来看似亮眼的绩效，但长期来看，只有让员工处在“最佳压力区”，才能实现压力、动力、绩效的最佳平衡，才能为组织创造持续的价值。
从这项研究中，我们可以得出一个明确的结论：很多管理者所推崇的“多任务处理者”，其实大多是“不可持续的高绩效者”。他们看似能力出众、效率极高，能够在高压下完成大量任务，但这种状态无法持续，最终只会导致个人倦怠、绩效崩塌，反而会给组织带来损失。而“可持续的高绩效者”之所以能够成为真正的高绩效者，根本原因并非他们天生能力更强，而是适度的压力激活了他们的认知资源，让他们的专注力和动力达到了峰值，进而能够长期维持高效的工作状态。
那么，专注力和动力这两个核心要素，究竟是如何影响绩效的？其实，这两者本质上构成了积极心理学中的一个核心概念—“心流”。理解“心流”的内涵，就能明白为什么适度的压力能带来可持续的高绩效，也能找到激活员工潜能的关键路径。
什么是“心流”？它是由积极心理学之父契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）在20世纪70年代提出的一个重要理论。契克森米哈伊通过对不同领域的高成就者进行长期研究发现，当人们全身心投入到一项活动中时，会进入一种忘我的状态，这种状态就是“心流”。关于“心流”，有一个通俗易懂的解释：能够抵御外部的干扰，让自己沉浸在所做的事情中，并且感觉毫不费力。仔细分析这个定义，我们就能发现，它恰好包含了两个核心要素：前半部分“抵御外部的干扰，沉浸在所做的事情中”，体现的就是“专注力”；后半部分“感觉毫不费力”，体现的就是“动力”。（需要说明的是，心流理论还包含清晰目标、即时反馈等其他要素，但专注力与动力是最关键的两个支撑。）
因此，专注力和动力并非两个独立的要素，而是相互关联、相互促进，共同构成了“心流”的核心，也是“心流”能够激发高绩效的重要方式。这一点，在尼尔斯·萨尔茨（Nils Salzgeber）的著作《掌控心流》一书中也得到了明确的说明。尼尔斯·萨尔茨在书中指出：“心流”是一种“最优体验”，当人们进入“心流”状态时，会忘记时间、忘记自我，全身心投入到当前的任务中，此时的工作效率和创造力都会达到峰值。而“心流”的产生，离不开专注力和动力的共同支撑：没有专注力，就无法抵御外部干扰，也就无法沉浸在任务中；没有动力，就会感到疲惫不堪，无法体会到“毫不费力”的体验，“心流”自然也就无法产生。
我们可以进一步拆解专注力和动力对绩效的影响：专注力对绩效产生直接影响，而动力则对绩效产生间接影响，但两者缺一不可。
专注力的核心作用，是让员工将所有的认知资源集中在当前的任务上，避免精力分散。我们前面提到的研究数据，就很好地印证了这一点：“不可持续的高绩效者”被要求完成的任务量更多，每小时需要处理10项任务，这就导致他们必须在不同任务之间快速切换，专注力被严重分散；而“可持续的高绩效者”每小时仅需完成6项任务，能够将更多的精力集中在单一任务上，专注力更加聚焦，因此任务完成的质量和效率也更高。在实际工作中，我们也能感受到这种差异：当我们同时处理多项任务时，往往会感到手忙脚乱、顾此失彼，不仅完成效率低，还容易出现错误；而当我们专注于一项任务时，能够更快地进入状态，更好地发挥自身能力，完成质量也会大幅提升。
而动力的核心作用，是让员工在工作中保持热情和毅力，能够主动投入到任务中，进而达到“忘我”的状态。这种动力并非来自外部的压力，而是由内在动机、毅力、承诺等要素激发的。当员工对工作有兴趣、有目标，并且能够在完成任务的过程中获得成就感时，就会产生源源不断的动力。这种动力会让员工在工作中感到愉悦，即使遇到困难，也愿意主动克服，从而间接提升绩效。相反，如果员工缺乏动力，仅仅是为了完成任务而工作，就会感到疲惫不堪、敷衍了事，绩效自然无法提升。
首先，我们来探讨如何让员工更有专注力
这需要从组织和个人两个方面入手，协同配合、缺一不可：
从组织层面来说，核心是为员工营造一个更加“安心”的工作环境，打破“所有人都能成为多任务处理者”的误区。
很多管理者之所以频繁给员工安排多项任务，本质上是误以为员工能够高效地同时处理多项任务，但科学研究早已证明，这种想法是错误的。只有极少数人（有研究显示约为2.5%）可以有效地同时处理多项任务，绝大多数人都不具备这种能力。当管理者试图在有限的时间内不断给员工增加任务时，大多数员工并不是在“同时处理多项任务”，而是处在一种“在不同任务之间反复、快速切换”的状态。这种切换看似高效，实则会极大地消耗员工的认知资源，制造更大的时间成本、精力成本和心理成本。
我们可以用一个形象的比喻来理解这种状态：就好像开车经过“减速带”，当车辆刚刚提速，正要进入平稳行驶状态时，减速带就会迫使车速放慢，影响行驶效率；如果减速带过多、过密，车辆就无法保持稳定的速度，只能反复加速、减速，不仅消耗更多燃油，还会增加车辆的损耗。
同样的道理，当员工专注于某项任务，正要进入高效工作状态时，管理者碎片化的任务分配、频繁的指令调整，就如同让员工一次又一次地经过“认知减速带”，不断打断员工的思路，稀释他们的专注力，最终导致任务完成效率和质量下降。
因此，组织层面要做的，就是减少对员工的不必要干扰，合理分配任务量，避免让员工陷入多任务切换的困境。具体来说，管理者可以根据员工的能力和工作节奏，合理规划任务，给员工足够的时间专注于单一任务；同时，减少不必要的会议、汇报和临时指令，让员工能够拥有完整的工作时间，集中精力完成核心任务。只有这样，才能为员工的专注力提供保障，让他们能够更快地进入工作状态。
从员工个人层面来说，核心是学会“抵御干扰”，主动保护自己的专注力。
在工作环境中，干扰是不可避免的，既有外部的干扰（如同事的询问、手机的通知、临时的任务），也有内部的干扰（如焦虑情绪、思绪混乱）。面对这些干扰，员工可以采取两个具体的行动：
第一个行动是寻求支持，向上级说出自身的困境和需求。很多员工在面对过多任务和干扰时，习惯于默默承受，害怕向上级反映会被认为是能力不足。但实际上，管理者的核心职责是帮助员工更好地完成工作，当员工能够清晰地说出自己的困境，比如“当前任务量过大，无法同时完成多项任务，会影响工作质量”，或者“频繁的临时指令会打断我的思路，降低工作效率”，大多数管理者都会给予理解和支持，调整任务分配或者减少干扰。主动沟通不仅能缓解自身的压力，还能让管理者更了解员工的工作状态，做出更合理的管理决策。
第二个行动是学会打造“情绪气泡”，确保自己不会受到消极事件和无关干扰的影响。所谓“情绪气泡”，就是指员工在工作时，为自己建立一个“专注屏障”，一旦发现让自己分心的事情，或者被其他任务牵扯精力时，能够清晰地记住“原始任务”是什么，果断放弃无关干扰，回归到核心任务中。比如，当员工正在专注撰写报告时，手机弹出消息通知，此时就可以暂时忽略通知，继续完成报告，等到报告完成后再统一查看消息；当同事前来咨询问题时，如果不是紧急事项，可以礼貌地告知对方自己正在处理重要任务，约定稍后再沟通。通过这种方式，员工能够主动保护自己的专注力，减少干扰带来的影响。
接下来，我们探讨如何让员工更有动力
与专注力类似，动力的提升也需要组织和个人的协同，但其中一个非常重要的方式，就是为员工循序渐进地提供可以完成的“挑战”。很多人认为，只要有了动力，就一定能提升专注力、进入“心流”状态，但事实并非如此。动力的作用能否发挥，还取决于员工的“技能和能力”与任务挑战的匹配度。如果两者不匹配，即使有动力，也无法进入“心流”状态，甚至会消耗动力。
具体来说，存在两种典型的不匹配情况：
第一种情况是“能力错位”，即一项任务的技能和能力要求，与员工本身的技能和能力水平不匹配。比如，让一名没有数据分析经验的员工，在短期内完成一份复杂的数据分析报告；或者让一名擅长执行的员工，承担需要大量创新和决策的任务。在这种情况下，员工即使有很强的动力，也会因为能力不足而无法完成任务，多次失败后，就会产生挫败感，久而久之，动力就会被逐渐消耗，甚至对工作产生抵触情绪，绩效表现自然不佳。
第二种情况是“能力溢出”，即员工本身的技能和能力水平，远远高于一项任务的技能和能力要求。比如，让一名经验丰富的管理者，去完成简单的文件录入、数据统计等基础工作；或者让一名擅长复杂项目管理的员工，长期处理重复、单一的任务。在这种情况下，员工会觉得任务没有任何“挑战性”，工作变得枯燥乏味，无法从完成任务的过程中获得成就感，久而久之，就会陷入懈怠，动力也会逐渐下降，即使能够完成任务，也不会主动追求更高的质量和效率。
契克森米哈伊在他的“心流”理论中，明确提到了“技能和心流”的关系，这一理论很好地解释了为什么“循序渐进的挑战”能够提升员工的动力。简单来说，“心流”的产生，需要满足“挑战与技能相匹配”的核心条件：当挑战难度过高、员工技能过低时，会导致“焦虑”，员工会因为无法完成任务而感到挫败；当挑战难度过低、员工技能过高时，会导致“厌倦”，员工会因为任务过于简单而感到乏味；只有当挑战难度与员工技能水平相匹配，并且能够循序渐进地提升挑战难度时，员工才能在完成任务的过程中获得成就感，不断强化自身的“自我效能感”，进而激发源源不断的动力。
这里的“循序渐进”非常关键。如果挑战难度提升过快，员工会因为能力无法跟上而陷入焦虑，动力会被消耗；如果挑战难度长期不变，员工会因为缺乏新鲜感和成就感而陷入厌倦，动力也会下降。因此，无论是组织还是个人，都需要把握好挑战的节奏：组织层面，管理者可以根据员工的能力提升情况，逐步增加任务的难度和复杂度，让员工在完成挑战的过程中不断提升技能、获得成就感；个人层面，员工可以主动为自己设定阶段性的目标，不断挑战自我，在突破自我的过程中保持动力。
比如，一名刚入职的员工，初期可以安排一些基础的、难度较低的任务，让他能够快速适应工作节奏，获得初步的成就感；当他能够熟练完成基础任务后，再逐步安排一些需要更多思考和技能的任务，让他在挑战中提升能力；当他的能力达到一定水平后，再安排更具挑战性的任务，让他始终处于“跳一跳就能够到”的状态。通过这种循序渐进的方式，员工的技能会随着挑战难度的提升而不断发展，自我效能感会不断强化，动力也会持续保持，进而更容易进入“心流”状态，实现高效工作。
我们可以对压力、动力、心流与绩效的关系做出一个完整的总结：在组织管理中，管理者们普遍存在的“压力越大、动力越足、绩效越好”的认知，是一种典型的误区，因为他们混淆了压力、动力与绩效之间的关系。三者并非线性关系，而是符合“倒U型曲线”的非线性关系。只有当员工处于“最佳压力区”时，适度的压力才能激活其认知资源，让专注力和动力达到峰值，进而进入“心流”状态，实现可持续的高绩效。
那些被管理者视为“多任务处理者”的员工，大多是“不可持续的高绩效者”，他们依靠精力透支获得短期的高绩效，最终只会陷入倦怠、绩效崩塌，给组织带来长期损失；而真正的高绩效者，是那些处于“最佳压力区”、能够进入心流状态的“可持续的高绩效者”，他们凭借适度的压力、专注的状态和充足的动力，长期维持高效工作，为组织创造持续的价值。
因此，对于组织和管理者而言，与其一味地给员工施加高压、追求短期绩效，不如转变管理思路，为员工营造“安心”的工作环境，合理分配任务，避免多任务干扰，同时为员工提供循序渐进的挑战，帮助员工激活动力、提升专注力，引导员工进入“心流”状态。对于员工而言，也需要主动学会保护自己的专注力，抵御外部干扰，同时主动迎接合理的挑战，不断提升自身技能，在工作中找到成就感，保持持续的动力。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。
发布时间：2026-05-18 15:11
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