调改方向已经很明确，但在看不见的冰川下面，还会有更多剧烈的变化发生。
挤在同一条速度比拼的赛道上蒙眼狂奔近30年后，中国零售商正面临一个决定性的转折点。
波士顿咨询（BCG）董事总经理、全球合伙人章一博做出这个判断，基于他对行业十几年的跟踪研究。作为波士顿咨询零售业务中国区负责人，他服务过中国商超前10强中的8家，参与过大大小小的业务调整，但这次的“调改风潮”有所不同。
“过去很多是优化型调整、线上化和新业态探索，就像换了车的外壳，现在要换的是引擎，动力机制变了。”在章一博看来，中国商超未来会分化到四大赛道，简称为“火速驾（价）校（效）”。
“火”指烟火气息浓厚的超市，胖东来是其中的代表。过去3年，这家固守河南市场的企业不断刷新收入规模，从2023年的107亿元到了2025年的235亿元。
摄影：梁宵
“速”是以小象超市为代表的即时零售，2025年底，这个“后起之秀”已进入全国39个城市，2024年的数字显示，其全年GMV约为300亿元。
“价”指硬折扣模式下的绝对价格优势，最典型的就是德国品牌奥乐齐，全球年营收超过1500亿美元，也成为中国市场近两年跑出来的一匹“黑马”。
“效”是指极致单品效率，尤其是会员店模式——2025年卖出1400亿元的山姆中国是其中的佼佼者。
方向和路径已然清晰，但对于习惯了传统“引擎”的中国零售商来说，脚下的路并不好走。选择哪位“老师”？如何进行调改？哪些能力是必备的？哪些坑是可以绕开的？章一博就这些问题接受了《中国企业家》的采访。
《中国企业家》：你对当下的超市调改怎么看？
章一博：现在大家一提调改，就觉得是“胖改”，其实还有别的类型的“调改”，有的探索社区店，有的学硬折扣，有的寻求“渐进式”改革，有的发力做自有品牌等。
但调改这个说法确实是因为行业学习胖东来而起来的，而且我觉得这个象征意义很重要，以前从来没有任何一家超市，以这种振聋发聩的方式，重新告诉消费者“我是谁、我服务谁”，以及向自己的员工、供应商、消费者三方发出宣言：“我会以这样的方式对待你。”在我看来，这次调改相当于行业面向零售本质的一次回归与重启。
摄影：梁宵
《中国企业家》：重启意味着什么？为什么中国零售业需要重启？
章一博：中国零售业的发展，可以分为几个阶段，1990年前后超市业态开始出现，一下子进入高速路，比拼的就是开店速度，所以大多数企业都挤在同质化的赛道上跑马圈地；2012年之后，开始受到线上零售的挤压，但总体来说还是增长的；而从2020年之后，大家就像驶入了隧道，比较迷茫。
本质原因在于，在进入隧道以前，原来的中国传统商超产业已经明显过剩，跟其他国家比，我们的人均商超面积与人均可支配收入是不成正比的，比如中国人均商超面积已和英国相等（0.22平方米/城镇人口），而中国的人均可支配收入目前是英国的四分之一。这是之前集体性跑马圈地所造成的。再加上中国消费从卖方市场转向买方市场，现在到了超市行业去库存的行业“淘汰赛”的阶段。
所以，尽管中国超市一直在改变，但是变化的剧烈程度不同，第一个阶段更多是优化型调整，第二个阶段开始探索多种业态，好比是在试不同的车外壳，现在则是要改引擎——动力机制变了。
对比海外就会发现，中国零售商30年走过了人家超过100年的路：扩张期—分化期—线上冲击期，中国零售业尚未进入分化期，却先迎来了全球范围内最剧烈的线上渗透。海外线上零售没那么发达，线下可以慢慢调，我们没有这个时间，线下被迫进入到生死时速。
《中国企业家》：所以也都急于找到一位“好老师”，都想学习胖东来。
章一博：“胖改”肯定有积极意义，因为胖东来的理念其实就是零售本质：以消费者为中心、提升员工幸福感、回归商品力，这些理念在中国市场，大家可能觉得标新立异，但其实在海外很普遍，Trader Joe’s（乔氏超市）、H-E-B（美国得克萨斯州本土最大连锁超市）、Wegmans（连续多年获评美国最佳超市）、Mercadona（西班牙规模最大的连锁超市），这些都是很受业内尊敬的零售商，理念都是一致的。
《中国企业家》：乔氏超市创始人库隆布说他作过的最重要的商业决策就是“给员工高薪”。
章一博：没错，如果你看《坪效之王》，会发现乔氏超市和胖东来的底层逻辑非常一致。
但是他们的面相和“人设”也非常不一样。乔氏超市就像一位周游世界的船长，将全球美食搬到他们的货架上，H-E-B则呈现了浓厚的得克萨斯本土文化，Erewhon（美国洛杉矶高端有机连锁超市）主打极致的健康生活方式。
所以，中国未来也不可能只有一种类型，不能都是“胖”的，还是要“环肥燕瘦”，否则就是从一种同质化变成另一种同质化。
《中国企业家》：转型方向有哪些？
章一博：当时在隧道里时，我们做过一个预判，会有四辆车闯出来，我叫作“火”“速”“价”“效”。
现在看，这四辆车确实都跑出来了，未来这四个方向也不会变，进入其中的企业，会再次步入发展快车道。
《中国企业家》：四种模式的底层逻辑都是一样的，企业要学的是什么？
章一博：对，理念层面相近，都是商品力，其中“价”和“效”在底层逻辑上更有高度一致性。但他们聚焦的消费者不同，功能定位不同，盈利模型也不同。比如立足“火”的，重点在于如何打造场的餐饮化的现场加工能力；主打“效”的，强调的是有限单品策略，要有非常强的端到端的单品打造能力，侧重不同。
《中国企业家》：四种模式所要求的能力各有侧重，也会有交错，企业如何判断哪条路更适合自己？
章一博：确实，中国零售对企业提出的要求是很高的，他们需要快速应对多种变革。
一句话来说：企业需要无短板、有优势——即时零售少不了，也必须增强商品效率，还需要保证质价比。所有的能力不能缺，但是不同模式对能力密度的要求不同，所以企业首先要搞清楚自己的比较优势在哪里。
另外，我一直讲，中国的消费者不是一个芝士蛋糕，而是提拉米苏，层次分得非常多；另外，中国消费者的“购商”之高，也是全球数一数二的，他们能接触到全球不同的商品和零售形态，既要功能也要情绪，轻松实现各种商品的在线比较，零售商要满足他们的多变，考验很大。
但从另外一个方面来说，那些忠诚的消费者就更加重要。所以企业要弄清楚自己的消费者是谁，要服务的是哪个场景，你的定位不再是一家超市，而是为某些人服务的超市，引领某种生活方式的空间。这也就意味着，你要识别这些人在“火速价效”四个方面最重视的需求，根据这个进行取舍。
摄影：梁宵
真正的价值是把一群人服务到120分，而不是把所有人服务到60分，未来一定会有这样的分化，如果不能把目标消费者不打折扣地服务好，一定会非常艰难。
所以一个是企业的能力优势，一个是核心消费者的能力诉求，企业调改的方向就在这两个答案的交叉口。一开始不要追求每种能力都做到最强，这样不现实，可以先提供一些超出目标消费者预期的品类，把这几项做深做透，再把优势蔓延扩大出去，就会让消费者的黏性越来越强。
《中国企业家》：你参与过多家企业调改，发现了哪些共性的问题？
章一博：大概会涉及以下三方面的误区：
第一是“模仿误区”。不要把“自己”学丢了，抄作业抄的是底层逻辑、经营逻辑，而不是照搬全抄。比如有些区域型超市在本地食品、调味品、猪肉方面做得很有特色，调改后反而变得面目模糊。总结自己的基因，不要盲目模仿别人。就像美国知名作家坎贝尔笔下的“千面英雄”，学习的是英雄逻辑，而不是英雄面孔。
第二是“休克误区”，这个要非常小心。现在行业的共识是去除通道费，但一定要注意节奏。要知道这是经营的果，而不是因——是因为有了好的商品和经营能力，才能将“场”的利润转为“品”的利润，而不是相反。
现在有些企业转型，急需倒逼这个改变，这非常必要，但也要评估风险，要控制财务状况“休克”的风险。
第三是“人治误区”。强调人、强调文化非常重要，但这跟体系化一点都不矛盾。零售最后比拼的一定是体系化的能力：端到端的成本管理，商品管理、定价管理、运营能力、自有品牌开发能力，这些精益化的能力不能少，其实胖东来在这些方面的基础非常强，而且是长期积累的结果，但很多学习的企业会忽略这一点。
《中国企业家》：对于区域小型连锁超市来说，这方面的调改在优先级上，是不是可以暂缓？
章一博：仍然要做，不能依靠人治、依靠经验，而是要用体系、用数据，而且现在AI技术的加速，反而让这方面的成本变得更低。
《中国企业家》：这轮调改之后，中国零售业会呈现一个怎样的新局面？
章一博：中国零售业的整合是在加速演进的，未来行业集中度肯定会变高。
与海外市场相比，中国零售市场，不管是CR3（指行业前三名公司市场份额总和），还是CR5都很低，放到区域市场更是如此，胜出的不一定是那些规模大的，也可能是那些更能服务当地消费者的。有一个例子是“铁塔型”区域超市，以H-E-B为例，用7类业态给一个州的人群提供全方位、饱和式服务，抓住“本地胃”，当地市场份额占到20%以上。
现在能看到的一个趋势，就是很多中国消费者已经从对品牌的信任慢慢转向了对渠道的信任，所以零售商要有自己的人设，建立自己的品牌价值主张，才能逐步从过去的通道费模式转向零售品牌模式。
摄影：梁宵
《中国企业家》：这种转变也会给供应商和品牌商带来很大的冲击？
章一博：没错。目前零售商的调改方向已经很明确了，但在看不见的冰川下面，还会有更多剧烈的变化发生。
一个是未来零供关系的变革。经销商的角色要跟着变，简单的多层级的倒进卖出模式会逐渐崩塌，具备更强服务能力、组货能力、成本管理能力的专业中间商会慢慢出现。比如，日本的中间商演化整合成三菱、伊藤忠这样的大型商社，具备高效的供应链服务、数据链接、洞察和创新能力，在零供之间扮演了不可替代的角色。这类专业服务商会逐渐在中国市场成长起来，颠覆传统的经销体系。
另一方面对品牌商的影响也很大。零售商自有品牌发展是大势所趋，品牌商如何更好地进行创新？如何从产品大水漫灌到精准的渠道匹配，在规模化和定制化需求之间做取舍？如何做全域经营？组织能力和架构如何适配？这些都是问题。零售商的改变会引发整个通路价值链的重构。
所以，中国零售业未来更会是一个变化迭出的局面，各个环节、各家企业都在进行调改、变革，有时跟海外合伙人讲这些，他们都会很惊讶，我说这是中国特色，每个人、每件事都在快进。
本文来自微信公众号“中国企业家杂志”（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，编辑：米娜，36氪经授权发布。
发布时间：2026-06-03 15:04
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