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编者按：决定职业上限的并非智商，而是“能动性”。当大多数人习惯等待指令时，顶级人才通过“直接行动”重塑环境。本文拆解了利用AI提升这一核心能力的实操路径。文章来自编译。
当别人想得太多陷入拖延时，如何“直接行动”的务实案例——包含如何利用 AI 的技巧
多年来，我逐渐意识到，有一种特质对个人在职场中的影响力起着超乎寻常的决定作用，它既不是天资与智商，也并非所谓的“社交手腕”。
这个特质最好用例子来说明。假设一位经理管理着一个只有两名成员的小团队：Hannah 和 Lance。有一个新项目，经理让 Lance 负责。他答应了。几天后，经理检查进度，问 Lance 进展如何。他却说：“我在等更明确指示。我不太清楚从哪里开始。我该做什么？应该把谁拉进来？我们能一起梳理一下范围吗？”
经理同意了，于是他们花了一个小时制定了一份概要的项目计划。
一周后，当 Lance 汇报项目更新时，经理本希望能听到一些实质性进展。结果对方却带来了一堆问题。他对项目的某个部分不熟悉，问是否可以转交给别人处理。他描述了三种不同的方法，问经理更倾向于哪一种。他还在想项目时间表能不能推迟，因为他在等一位关键利益相关者的回复。
项目就这么进行着。似乎唯一的进展，都只发生在经理和 Lance 一起开会讨论的时候。
倍感挫败的经理把下一个项目分配给了 Hannah。他已经做好迎接同样痛苦过程的心理准备了；毕竟，Hannah 的经验比 Lance 还要少。但他震惊地发现，情况截然相反。
第 3 天：Hannah 发来消息说，她已经组建了一个工作组，发现了一个正在并行运作的类似项目，并且正在与相关团队合作，以避免重复劳动。
第 7 天：她简要汇报了他们决定如何推进，并表示除非有异议，否则他们将按计划继续。
再下一周：经理收到了另一位团队负责人的激动留言。Hannah 没有撰写冗长的文档，也没有召开无休止的会议来争论该做什么，而是迅速搞出了一个原型，让大家能对实实在在的东西做出反馈。他们在问，以后这能不能成为默认的工作模式。
项目结束后，其他团队开始找这位经理，询问能不能把 Hannah 也借调给他们。经理真希望团队里不止一个 Hannah；但既然无法克隆她，他至少把她列入了晋升名单，以防她离职。
发生了什么？是 Hannah 比 Lance 更聪明吗？是她工作时间更长吗？未必。主要的区别在于 Hannah 有“能动性”（Agency）。
如果你能上网，你现在可能已经听说过“能动性”这个概念了。但万一你没听说过，我们简要讨论一下它是什么。坊间有很多定义，但我是这样理解的：
（高）能动性是这样的一种信念，即相信你可以通过自己的行动来塑造环境并实现目标，而不是等待理想条件的出现——并且具备将这种信念贯彻到底的能力。
通俗地说：你认为你能把事做成，然后你找到办法把事做成。
这有点像硅谷版的“显化法则”（manifestation）；但不是等待宇宙让事情顺你的意，你是直接自己动手去实现它。
实际工作中的能动性大概是什么样的呢？
在上面的例子里，能动性低的 Lance 其实什么都没做。他把关键决策外包出去，对处理新颖或具有挑战性的话题感到不适，并把自己视为环境的受害者。
另一方面，高能动性的 Hannah 只是把事情搞定。她不容易气馁，不害怕做决定，并且挽起袖子去做她需要做的事——不管那是不是“她分内的工作”。
每位经理都希望团队里有更多高能动性的人，而每个想要在职业生涯中产生影响并获得晋升的人，都应该努力提升自己的能动性。
但当我第一次了解到这个概念时，我想：“听起来不错；但怎么培养这种特质呢？你总不能一觉醒来就决定拥有更多的能动性吧？”
我现在仍然认为这是对的；仅仅决定改变你处理问题的整个方式并没有多大用处。但随着时间的推移，我意识到能动性就像肌肉：越练就越容易获得。
一旦你拿下了最初的几个“胜利”，你就会意识到，你实际上可以改变那些你原以为无法控制的事情，并且可以在无需等待他人分配或许可的情况下解决问题。
到了某个阶段，能动性就会潜移默化，你的行动速度会比其他人快一个数量级。
但通常情况下，万事开头难：
如何发现展现能动性的机会？有时候，我们甚至没意识到自己处于低能动性的心态中，所以很难跳出来。
高能动性在实际行动中具体的例子是什么？如果不知道它长什么样，就很难模仿。
这篇文章旨在解决这些问题。首先，我们将简要介绍三种有助于提升能动性的思维转变。然后，我们将梳理工作中人们容易陷入“低能动性”心态的典型场景，并讨论可以采取的替代做法。
在进入下一节的具体案例之前，这里有一些我在培养更多能动性方面觉得很有帮助的通用思维转变：
当我们感到受困时，通常确实有些客观存在的路障，或者不利的环境让我们陷入困境。
想要放弃或抱怨事情不公平是可以理解的。也许有人曾告诉你事情会比实际情况更容易；或者，其他人做着类似的事情，却不必应对同样的挑战。
但我们永远有两个选择：利用困难的环境作为借口放弃，不做计划中的事；或者专注于我们能做的事情，让计划得以实现。
如果没有能动性强的朋友山姆，弗罗多永远到不了末日火山。
你会惊讶地发现，一旦你不再思考情况是否公平，或者是谁的错导致你陷入困境，你就能找到很多种前进的方法。
《清醒：如何用价值观创造价值》（Conscious Business）一书的作者 Fred Kofman 对此阐述得很好（我强烈推荐阅读全书）：
你不需要对自己的处境负责；但在处境面前，你是有能力做出回应的。—— Fred Kofman，《清醒：如何用价值观创造价值》
大多数人的默认设置是假设自己做不到某事，直到他们弄清楚怎么做为止。逻辑上的后果是，很多事情他们甚至连试都不会去试，因为乍一看，这些事情似乎令人生畏，超出了他们（目前的）能力范围。而且他们从不花时间仔细审视一下，看看这是否属实。
这是最常见、也是最严重的一种自我设限。
只需将这种假设彻底反转，就能极大地改善你的生活和职业生涯。对我帮助很大的一点是，我意识到大多数成功人士并非依靠天赋或智商才走到今天；他们之所以成功，是因为他们假设自己可以改变周围的一切，移除路上的每一个障碍——然后他们就去做了，即使一开始他们根本不知道该怎么做。
一个巨大的秘密是，在相当高比例的时间里，你可以让世界按照你的意志改变——大多数人甚至不曾尝试，只是接受事物的现状。……那些说‘我会一直做下去直到成功，无论挑战是什么我都会解决它’并且言出必行的人，最终都成功了。几乎总是如此。—— 山姆·奥特曼，《如何获得成功》
在这种情况下，试着不要过度思考会有所帮助。反正你也无法提前搞清楚所有事情，而且每当你识别出一个潜在问题，你的信念就会减弱一分，让你坚持到底的可能性变小。
“不思考的人有福了，因为不想就不会察觉自己会失败”—— 孔子，约公元前507年（伪名言）
与此相关的是：小心不要过早询问太多人的意见，或者至少不要把他们的意见当成事实。人们倾向于认为任何尚未完成的事情都是不可能完成的，他们会想出一万个理由来解释你为什么会失败。
另一种极其常见的逃避行动的方式是将责任外包给别人。比方说：
你看到一个你认为应该修复的问题，但修复它需要付出很多努力。所以你想“那不是我的问题”，因为没人叫你去修。
或者，你把一个关键项目搁置，仅仅因为 12 个利益相关者中有一个还没明确签字批准。
如果你等待别人决定前进的道路，或给你明确的许可，往往就是在给项目的时间表增加数周的延误；有时候，甚至是在彻底扼杀这个项目。
这并非因为想法不好，而是因为大多数组织的决策效率极低。如果你想把事情做成，最好的办法往往是将参与人数控制在绝对最低限度，先把事情做了，然后再让其他人接受这个结果。
当然，你能不能这样操作很大程度上取决于企业文化。在某些组织里，“先斩后奏”可能会给你带来麻烦，而且你绝对不应该违背经理的直接指导。
但即便在那些充斥着繁文缛节的文化里，你也有办法为自己解锁；类似于上面讨论的思维转变，在这里你也可以打破默认的东西。
与其等到所有人都明确签字，不如设定一个反馈截止日期；过了那个期限，就默认大家一致同意，你就可以继续推进。只要你提前明确沟通这一点，并给人们足够的时间表达顾虑，这通常能在让利益相关者感觉自己的声音被听到了与保持合理推进速度之间取得良好的平衡。
好了，让我们具体一点。在本节里，我们将涵盖多个领域中高能动性行为的具体案例：
职业发展
选择和构建工作
处理阻碍
管理项目与利益相关者
除了你可以用“老派方式”做的事情外，我还将讨论如何在合理的情况下利用 AI。让我们开始吧！
那些感觉职业停滞的人常见的抱怨是：经理不提拔他们，或者得不到任何反馈，或者没有机会承担更多责任。
在几乎所有情况下，这意味着没人能动提供这些东西，而不是他们去争取了却被拒绝。
虽然经理确实应该能动做其中一些事，但仅仅干等着这些发生，表现出的是一种非常低能动性的心态。
没有人比你更关心你的职业生涯；如果你没有从经理那里得到你需要的，你就得能动出击去改变现状。
是的，就是你
这意味着：
你的经理不给你反馈？
提前一周预约一个 30 分钟的反馈会议，并发给经理几点你想讨论的内容作为预告。很多经理会忘记定期提供反馈，但当被直接问到时，几乎没人会拒绝提供。
你没有得到成长机会？
搞清楚你想要什么，并与你的经理分享明确的目标。然后，与他们合作寻找朝那个方向发展的方法（例如参与特定的项目）。
最坏的情况是，他们告诉你还没有准备好迎接你心目中的那种机会；如果发生这种情况，就追问具体的反馈，并制定一个改进计划。目标是：要么获得你想要的机会，要么清楚地知道需要在哪里改进才能被考虑。
你的经理没有提拔你？
自己掌控这个过程。弄清楚晋升需要什么条件，与经理合作识别差距，了解流程和截止日期，并制定计划。一路收集你已准备好晋升的证据，不要指望经理独自为你整理晋升材料。
仅仅把工作做好并希望被注意到是不够的。
发布时间：2025-12-16 08:15
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