在这个技术飞速发展的时代，我们常常有一种“跟不上节奏”的感觉。新工具、新平台、新算法层出不穷。组织的结构与流程也在不断更新。领导者所面对的挑战，远不止市场竞争这么简单。
今天的管理者不仅要处理复杂多变的业务问题，他们还要面对技术发展带来的人性冲击、伦理困境与信任危机。
过去那种以控制、流程、效率为主导的领导方式，似乎不再能满足这个时代的需要。我们看到，组织韧性和员工的长期投入、幸福感，都无法仅靠KPI和制度来驱动。反而，那些真正有穿透力的领导者，往往具备另一种特质。他们懂得看见人、理解情绪、回应关系。他们能够在技术洪流中，守住人性的温度。
所以，我们想谈谈“关爱”。这不是泛泛的温柔，而是一种系统性的能力。这是一种看见全局又能照顾细节的智慧。在AI、数据与算法正在重塑管理逻辑的当下，领导者需要一种新的能力结构。他们既能驾驭技术工具，也能呵护团队情感;既能推动绩效提升，也能维护心理安全和组织信任。
我们关注的，是这样一种“关爱型领导力”的路径。它不再将理性与情感割裂，而是学会在两者之间找到平衡；它不再把科技和人文视为对立，而是努力在两者之间搭桥;它不追求掌控一切，而是致力于建立可以共赢、共感、共成长的组织生态。这也许正是未来最需要、也最难培养的一种领导方式。
真正有力量的领导者，往往始于“关爱”二字。与其说影响力来自头衔或权力，不如说它源于一个人能否在风浪中稳住自己，也照见他人。在这个充满不确定性的时代，领导力的核心，不再只是“如何推动他人”，而是“如何照顾好自己，从而激发他人”。
我们最近在《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）上发表的一项研究，探讨了一个听起来很“柔软”的话题：家庭中的感激，是否会影响领导者在职场中的表现。
研究采用了三个真实情境下的田野实验，涵盖三组独立样本：
（1）103位中层管理者（共收集828份日记数据）；
（2）116对领导者与下属（共232份问卷）；
（3）109位来自不同行业的领导者（共327份记录）。
我们邀请参与者在每天工作开始前，花十分钟静下心来，回顾一个被家人感谢的瞬间。他们需要写下那个场景、那句感谢的话，以及当时的情绪体验。乍一看，这只是日常生活中的一则温情插曲。但这几分钟的感激反思，却像一股温暖的暗流，唤醒了领导者内在的价值感和归属感。
我们发现，在那些进行反思的日子里，领导者更容易在工作中展现出支持他人、赋能团队的行为。他们在压力之下更有耐心，更愿意倾听、共情和帮助下属。表面上，这只是一次情绪调适；实际上，它是一种深层次的领导力转化。
为什么会产生这样的效果？因为当一个人意识到，自己在亲密关系中是“被需要的”或“有价值的”，这种正向的内在感受，往往会延续到更广阔的工作场域，激发出更积极的行为反馈。
这种心理机制背后，指向我们对几个根本性问题的认知：“我是谁”“我对谁重要”。它提醒我们，领导力从来不是一套技巧或话术，而是体现在你每天的生活方式——你如何感受、如何对待他人、如何与世界连接。
类似的研究也进一步印证了这一观点。华盛顿大学的基拉·沙布拉姆（Kira Schabram）团队在《管理学期刊》（Academy of Management Journal）上发表的文章指出：在情绪劳动强度极高的岗位上，“关爱自己”与“关心他人”能分别缓解不同类型的职业倦怠。
具体而言，自我关怀有助于减轻情绪耗竭，而对他人的关爱则能防止陷入犬儒与冷漠。他们进一步指出，关怀行为能够激发我们内在的心理资源，如自我控制、归属感和自尊，从而提升个体的恢复力与长期绩效。
这些发现共同传达了一个重要的管理信号：真正可持续的领导力，始于善待自己。当领导者长期处于高速运转、不断输出的状态，却没有及时照顾好内在情绪，就很容易在关键时刻出现精力枯竭或关系断裂，甚至误伤团队、反向耗损组织。
“气压骤降时，请先为自己戴上氧气面罩。”这句来自飞行安全指南的提醒，不只是个人生存的规则，也隐藏着深刻的领导哲学。唯有先稳定内在，方能在风暴中成为他人的锚点。
因此，未来的领导者不应仅仅被视为执行战略的高手或推动增长的引擎，更应是内外联结的引领者。他们既能敏锐洞察外部变化，也能温柔地照顾自己的状态；他们能够在复杂中做出理性决策，也能在人群中点燃希望与信任。他们的影响力，来自内心的清明、价值的坚定，以及对人的真实理解与尊重。
真正有力量的领导，不是靠声音的大小赢得尊重，而是在日复一日的自我滋养与他人回应中，建立起深远而稳定的信任。这种信任，才是穿越复杂与不确定的最可靠的资本。领导者的成长，也许就从每天的一个小小反思开始—不是为了更好地管理别人，而是为了先更好地看见自己。
过去几年里，我常被问到一个问题：在AI时代，管理者到底该信“人”，还是信“机器”？如果说以前这个问题还只是哲学层面的讨论，那么现在，它已经成了人机合作时代中每位企业领导者案头的现实难题。
在技术飞速演进的当下，我们的确走得很快—语音识别、图像生成、算法调度……几乎每天都有“新突破”的新闻。但走得快，不等于走得远。技术所承载的，并不只是效率，更是一种价值取向。当我们把越来越多的判断、选择甚至关怀，交由机器完成时，那个最根本的问题就浮现了：我们希望科技成为怎样的同路人？
斯坦福大学的李飞飞教授曾说：“技术的发展必须由人文精神引领。”我特别认同这句话。她发起的“以人为本人工智能研究中心”就倡导，伦理、公平与多样性不能只是事后的修饰，而应当是从系统设计伊始就被嵌入的出发点。这种理念，正是今天领导者在面对技术改革时最需要的价值坐标。
我们也看到了AI被“善用”的许多实例。蒙纳士大学包郑扬（Leo Bao）教授团队的实地实验表明，AI因其稳定的情绪反馈与非人格化处理方式，在教学场景中能有效减少性别偏见，提高学生的专注与成绩。香港科技大学的韩妙哲团队则发现，即使组织中只有2.4%的任务涉及AI，仍然足以在突发危机后显著加速企业估值的恢复。这些数据提醒我们：当AI被合理设计，它不仅能“做事”，也能“托底”。
但我们也越来越意识到，技术的力量不仅仅体现在“做得更快”或“更智能”，更关键的是，它是否能够“做得合情合理”。马里兰大学王雯（Wen Wang）与合作者提出，我们可以将大型语言模型的智能划分为四个维度：认知智能、情绪智能、社交智能与创造智能。他们的研究发现，在认知推理、情绪表达甚至某些创造任务中，像GPT-4这样的模型已展现出超越人类平均水平的表现。然而，当涉及理解他人的社会动机、识别心理状态、展现自我效能等社交智能核心要素时，AI仍明显受限。也就是说，它可以“看起来像人”，却还无法真正“像人那样理解人”。这提醒我们，技术的边界并不止于算法精度，更在于它是否能在复杂的人类互动中，做出具有伦理温度与人情厚度的判断。
我们有时容易被AI那“仿佛很懂你”的语气所迷惑。但它的“理解”是基于数据回归，而非情感感知；是基于预测，而非体会。这就像在与一个熟练的模仿者对话，它懂格式，却不懂你真正的挣扎。领导者要意识到，技术也有它的“情绪盲区”，我们不能把本该由人承担的温度，也一并外包给它。
人机关系的复杂性尤其体现在协作信任的维度上。韩国学者柳相锡 (Sangseok You) 团队的研究表明：在与机器人并肩工作的情境中，人类对性别差异的敏感度反而更高。当对方是机器人时，性别的差异更容易削弱快速信任。相比之下，个性或工作风格的差异更容易被接受。这一发现提示我们：传统基于人际互动的信任机制难以直接用于人机协作。我们面对的问题已不再只是“如何与同事沟通”，而是“如何重新定义谁是我们的同事”。
更值得一提的是，技术有时“像人”，但并不“是人”。波士顿大学高原团队的研究表明，大型语言模型（LLMs）虽然能模拟人类语言表达，但在没有真实经验、目标与情感的前提下，其决策方式与人类在根本上不同。这种“像人”的假象，一旦被误用在管理决策中，可能带来令人始料未及的伦理后果。
我越来越相信，未来真正有远见的领导者，不是那些只懂如何“拥抱AI”的人，而是那些知道什么时候让位于AI、什么时候必须由人亲自出场的人。他们懂得算法的长处，也知道人性的底线；他们重视效率，但不牺牲意义。
科技越强大，越需要人文的约束；算法越精准，越需要价值的辨析。我们不能也不应指望技术解决所有问题。技术可以放大我们的能力，但只有人文，才能放大我们存在的意义。
这是我作为一个管理与领导力的研究者，在与众多高管、团队交流后的真实感受。所谓“以人为本的科技管理”，说到底，不是让人变得像机器，而是让科技变得更像人，为人服务。
我发现一个有意思的现象：很多的企业管理者都愿意谈ESG、谈社会责任，但一说到“关爱员工”，往往被贴上“软”的标签，甚至有人笑称那是HR的“情绪项目”。可事实上，一个组织到底能走多远，很大程度上取决于它是否真正理解“人”的重要性：不只是客户的满意度，也包括员工的状态与尊严。
在全球商业加速重塑的当下，领导者们正被迫面对一些深层问题：怎样在追求利润的同时，不牺牲员工的福祉？怎样在强调客户体验的同时，避免对组织内部的消耗？过去的“二选一”思维已经不适用了，真正有系统眼光的领导者，必须学会在价值张力中找平衡，而不是简单地做减法或加法。
我印象很深的是一次和服务型企业管理者的对话。我们聊到“顾客至上”文化时，他苦笑着说：“我们天天讲客户第一，但员工天天在心里数着离职倒计时。”这种“外部满意、内部耗竭”的模式，在不少组织中屡见不鲜。员工为了交付“高标准”，不得不长期透支自己的时间与情绪，结果是表面风平浪静，内里早已疲惫不堪。更糟糕的是，这种疲惫无法被绩效指标真实反映，却会在团队协作、人际关系和创新意愿上悄然“泄压”。
从管理逻辑来看，是时候换一种视角了：将员工视为“内在顾客”。组织不只是服务客户的工具，也要成为滋养员工的平台。把“关爱”落到制度和文化中，不仅仅是为了“留住人”，而且是为了真正激发人的能量。这不是什么理想主义，而是一个现实的商业命题。
我们也注意到，组织灵活性正在成为下一代领导力的核心能力。在我与合作者对中国与韩国近200对双职工家庭的研究中，我们发现：男性员工的工作灵活性提高，不仅能改善其自身的家庭投入，也显著促进了其伴侣的职业表现。这一发现不仅打破了性别角色的传统假设，也提示企业，提高男性员工的家庭参与能力，是实现组织性别平等与绩效共赢的关键路径。
企业层面的实践也为此提供了有力佐证。携程的“混合办公”政策至2024年已帮助员工节省通勤时间70万小时，显著提升了员工幸福感与家庭和谐，尤其对女性员工影响更为积极。携程董事长梁建章与合作者在《自然》杂志上发布的研究进一步指出，灵活办公政策对女性职业发展具备强力支撑效应，是组织治理性别不平等的重要工具。这一系列发现共同传递出一个清晰信号：灵活性不是对管理秩序的妥协，而是对人性复杂需求的理解与回应。
与此同时，AI与算法在企业管理中的渗透也带来了新的挑战。不少公司开始尝试用AI系统打分定绩效、排班排任务。刚开始看起来非常“高效”——数据客观、计算精密。但慢慢地，员工的反馈就来了：他们觉得“被系统管着”，没有被理解、没有温度。有个外卖平台的案例甚至引发了社会舆论——骑手为了满足算法的时间要求，不得不违章穿行，安全感和尊严感双双降低。
这些故事让我意识到，技术的确能提高效率，但不能代替对人的理解与照顾。一个真正成熟的组织，不会把“有温度的判断”全权交给算法。领导者要思考的，是如何在效率与公平之间做到平衡，在技术与人性之间搭起桥梁。“有温度”的技术应用，不是慢，不是低效，而是负责任的体现。领导者不能只追求系统的精准，还要关注系统带来的心理感受与文化影响。
如果说客户满意是组织的外在价值，那么员工状态，就是其内在能量。在未来的管理世界中，我们不能只看外表的漂亮数据，还要看结构是否稳固，文化是否温润，个体是否被支持。真正有远见的领导者，会问这样的问题：我们是为“人”设计系统，还是让“人”适应系统？
管理从来不只是“做事”，更是“懂人”。如何构建一个能关心客户、也不辜负员工的系统，是我们这个时代留给管理者最深的考题之一。而答案，往往藏在那些看似柔软的角落里。
在经历了组织结构、技术工具与员工价值观的深度变革之后，未来的商业社会对领导者提出了前所未有的新要求。那么，什么样的领导者能够胜任这个时代的挑战？
结合组织行为学、管理学和信息系统管理的实地研究，我想分享几个未来企业领导者特别需要具备的特质—它们既有认知层面的能力，也有人格和价值观上的修炼。未来真正能带领组织穿越不确定性的，不是那些最会发号施令的人，而是那些能在变化中稳住自己、读懂他人、理解系统张力的人。
1.系统性同理心（systemic empathy）：不只“懂人”，还要“懂系统中的人”
我们常讲“同理心”，但未来的领导者需要的，是一种系统性的同理心。不仅要能感受到一个个体的情绪，更要看懂背后组织结构、角色定位与资源分配之间的张力。比如，一个业绩不佳的中层，可能不是能力问题，而是任务目标和资源之间本就不对等。系统性同理心使领导者能在跨层级、跨部门的复杂场景中，做出更具协调性与远见性的决策，让组织在变动中保持有机联结。
2.情绪整合力（affective integration）：不只情绪管理，而是“带情绪的领导力”
我们可能会遇到这样的时刻：会议里气氛剑拔弩张，一个小问题可能被无限放大。这个时候，情绪整合力就特别重要——你要能觉察并接住现场的情绪，同时保持自己的定力，不陷入情绪反应中。更进一步，你要营造一个大家愿意说真话、敢于表达不满但又不会破坏信任的空间。在高压与不确定成为常态的工作环境中，领导者其实就是一个组织情绪的调音器。如果你能在混乱里传递出稳定、安全、信任的信号，整个团队就会更有韧性，也更有创造力。
3.价值导向的灵活性（value-driven flexibility）：坚守价值，不等于僵化
真正的灵活，不是反复无常，而是在清晰价值观的指引下进行策略调整。比如，有的组织开始推行弹性办公，但执行方式极度僵硬，反而适得其反；而有的组织明确表达：我们鼓励高效完成任务，而非打卡姿态。后者反而让员工感到信任与尊重，更有动力。
未来的领导者，必须能够在原则和现实之间找到动态平衡。说到底，灵活性是价值驱动下的理性调整，而不是逃避冲突或一味妥协。
4.伦理远见（ethical foresight）：技术能做，不代表应该做
在AI越来越多介入决策的今天，这一点尤其关键。在一些组织里，用AI对员工“打分”，结果搞得人心惶惶——明明干得不错，却因为一些算法“异常”被标红。技术确实可以带来效率，但如果没有伦理的守护，就容易伤到人心。
未来的领导者必须对技术工具与组织制度的伦理后果保持高度敏感。他们不仅要评估“我们是否能够这样做”，更要思考“我们是否应该这样做”，在短期绩效与长期责任之间寻求可持续的平衡路径。伦理远见，是防止技术反噬与信任流失的第一道防线。
5.共生型领导哲学（symbiotic leader-ship）：从“控制者”到“连接者”
真正有力量的领导，不再是站在金字塔顶端发号施令的人，而是能连接个体与组织、内部与外部、当下与未来的桥梁型角色。他们相信赋能胜于命令，信任胜于监督，协作胜于竞争。他们理解：员工不是组织的工具，而是共生的伙伴。
好的领导像园丁，不是拔苗助长，而是因势利导，给人以空间、阳光和支持。这样的领导者，能带出的是自驱、协同、互助的组织氛围，而不是靠推、靠压、靠绩效指标驱动的短期热情。
未来的领导力，不是关于谁更强势、谁更有权力，而是关于谁更能在技术与人性之间搭桥，在复杂系统中守住人心。而这种能力，不是天生的，而是在一次次沟通、一次次选择与一次次反思中慢慢长出来的。
我们终将面对一个既高度智能又亟需温度的世界，而领导者的使命，就是让技术不失人性，让组织不忘初心。愿我们都能成为这样的人，也带出这样的团队。MI·趋势
参考文献
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作者：胡佳
清华大学经济管理学院和苏世民书院双聘教授，花旗集团国际商务讲席教授
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：胡佳，编辑：谭相宜，36氪经授权发布。
发布时间：2025-11-03 14:01
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