海底捞如果不改革自己，未来几年的常态，必然是一次次地被暴露在公众视野中，拉到台前接受拷问。
最近，海底捞又摊上事儿了。
海底捞前员工在网上爆料，控诉门店经理强迫员工，只要被顾客投诉，不问理由，必须自掏腰包给顾客买礼物赔罪，价格高达500元。
消息一出，舆论哗然，海底捞光速滑跪，道歉、赔偿、自查、改革，一套小连招，比某贝嘴硬龙强多了，事情很快告一段落。
不过这几年，海底捞已经闹出不止一次负面了。几乎每半年就要来一波大的。
对于目前的海底捞来说，负面体质可能是无解命题。
这期内容，我们聊海底捞。
这几年，海底捞遇到的负面事件，都很相似。
去年年底，被爆出在门店给宠物狗过生日，店员给狗唱生日歌。哪怕后来海底捞澄清，是在专门的「萌宠派对店」过的生日，骂声还是不少。
去年年初的小便门就更抽象了，顾客在锅里随意释放，给全国消费者恶心得不行。按理说这件事，海底捞也是受害者，偏偏他们在公开声明里选择了「原谅未成年人」，把矛头指向了所谓的「恶意传播者」。这个态度，挨骂也是必然。
另外，这几年海底捞店员帮有娃顾客带孩子，对带娃家庭肯定是服务周到了，但视频发到网上，也好几次引发舆论的热议。
加上这次的赔礼事件，本质都是一件事：
为了顾客的体验，挑战了公众的情绪。
海底捞太想服务好顾客了，这不是什么新闻，是个基本常识。
我这样的i人可能会有点烦它的过度服务，觉得尴尬，但市场地位不会说谎，大部分人在过去十几年里，绝对是认可海底捞的美甲甩面生日歌的。
那为什么，以前独步天下的服务，现在就成了公关风险的源头了呢？
首先，我们要理解，火锅本身是一个几乎「无烹饪」的品类，
一个品牌想要跑出来，要么卷原料，要么卷服务。
海底捞的原料和口味，在同行里肯定不是最能打的，在川渝地区甚至会被放在鄙视链的下半区，
千店万店的餐饮，味道都是妥协出来的。
所以海底捞选择卷服务，把整个公司的组织管理，晋升机制，扩张发展，都绑在了「服务」两个字上面。
很长时间里，海底捞对门店考核的核心指标，是顾客满意度。
为此有两个核心制度设计：计件工资制和赠菜免单。
2014年，海底捞率先引入了计件工资制。
把端茶倒水这些过去难以量化，只能用死工资的服务动作，全部转化成计件报酬。
前台服务员，接待一个客人就是4块钱，包间客人6块钱；
传菜员上一个菜，是2到4毛钱；
清理桌子之类的，也有相应的报酬。
有了金钱，积极性就调动起来了，管理难度也降低了。
即使这几年下滑严重，海底捞的人均薪酬，还是远高于餐饮行业平均水准，离职率更是只有行业的四分之一。
然后是赠菜免单。
一般餐馆，这是店长经理的权力。但在海底捞，普通服务员哪怕刚入职，也有30块钱的免单权限。
海底捞的战略考量是，赠菜免单作为一种运营手段，可以用来平抑客诉，一般的小问题，没什么是送几个菜，免一桌单解决不了的。
所以门店成本里，固定有2%是给到送菜成本的。
一线服务员直接面对顾客，决策链路短，现场判断准，能把这笔成本发挥出最大的性价比。
店长层级太高了，遇到问题，等你叫店长来，顾客火气都上来了，本来送个菜就能解决的，可能免单都搞不定了。
给钱，放权，对于任何一个在职场上有点企图的员工，这都是最好的环境了。
这还没完，海底捞还给了绝大多数餐饮业给不到的东西——上升空间。
2015年开始，海底捞开始采用师徒制的管理方式。
如果员工在门店表现出管理者的潜质，那么店长（师傅）就可以将员工纳入师门。
徒弟会在师傅的指导下，参与轮岗、培训、考核，成为公司的储备店长，最终成为门店的一把手，再去发掘徒孙辈的新人。
如果徒子徒孙多了，师傅还可以申请成立家族。
家族长有权决定拓店方向，门店选址，制定门店经理考评规则，是真正权倾一方的诸侯。
再往上，家族长还有机会成为高管，进入核心圈层。
师徒制，就是海底捞写在上市招股书里，写进公司人力资源系统的晋升制度。
有晋升，自然有对应的物质回报。
店长有权参与自家门店的利润分红，在海底捞业绩最好的2018，2019年，一家店一年做5000万业绩，普通店长的年收入都是7位数起步的。
而师徒制下，徒子徒孙的店，师傅都可以参与分成。
大师傅和家族长，每年大几百万，在北上广深买房买车轻轻松松。
结合海底捞的千店规模，这个批量造富能力，同期恐怕只有金融和互联网公司能比。
可以说，海底捞真正理解了，正餐的本质是服务，服务的主体是员工，而员工是人，不是机器。
你做一本300页厚的员工手册，把他们的每个操作精确到像素级，也只能保证服务的下限。
服务的上限，靠的是每个员工的积极性，积极性来自对未来的想象力。
但这一切的美好，都取决于一点：海底捞还在扩张。
2010年代，中国餐饮市场整体大爆发，海底捞在其中，可以说是最亮眼的品牌，没有之一。
从2015到2021年，6年时间，从140多家店，扩张到顶峰的1600家，翻了11倍。
考虑到海底捞是客单价过百元，门店上千平的大正餐连锁，这个速度，放眼全球都是独一档。
这背后，是师徒制提供了源源不断的人才储备。
扩张门店，又为师徒制带来了充足的想象空间。
二者互为因果，于是飞轮开始转动，带动所有员工加入内卷，提供超出常规的消费体验，以此寻求上升改变命运的机会。
但这一切，都在2021年戛然而止。
翻台率暴跌，客单价下滑，一年净亏损四十多亿。
业绩难看，肯定有疫情的锅，但最根本的，是开店太快，市场饱和了。
1600家海底捞，大家根本吃不下。
于是2021年12月，海底捞壮士断腕，一口气关掉了300家门店，宣告了扩张时代的终结。
紧随其后，2023年开始，中国火锅市场迎来了一轮惨烈的大逃杀，海底捞也饱受冲击。
这个话题，我之前的内容里详细聊过，就不赘述了。
行业大趋势不好，自然不可能再冒险去增开新店。从2022年开始，海底捞门店数就长期稳定在1300多家再也没有上去过。
于是，一系列问题出现了。
如果没有新的门店，你怎么支撑你的「上升通道叙事」？
如果上升通道失效，怎么能指望员工像当年那样，削尖了脑袋去为顾客服务？
如果员工的服务动力下降，你又怎么维持你独一档的服务能力？
于是，海底捞开始压缩上升通道。
晋升考核越来越复杂，当上店长越来越难。
晋升的性价比也开始降低，优秀店长会被压更多的管理任务，躺在功劳簿上数钱变成了奢望，不优秀的干脆降薪淘汰。
另外，海底捞启动了红石榴计划，尝试炸鸡、夜宵、快餐等创新业务。
一方面是给公司找第二增长曲线，一方面也能消化已有的2000多名储备店长，把他们分流到这些不确定性很强的新品牌去管店，变相降低待遇。
那么，上升通道压缩了，一线员工就不卷了吗？
想啥呢？
生日歌和甩面表演没有消失，这几年还多了科目三跳舞，还得在演唱会门口开大巴接歌迷去火锅店续摊。
巅峰期，一家海底捞对应的员工是140人，2023年，降到了100人，每个人都要承担更多的服务量。
更何况，这是一家师徒制的公司，店长身上的压力大了，一定会把焦虑传导到一线员工身上。中层管理者和基层执行者的矛盾，必然开始累积。
累积到一定程度，就有了最近这次，海底捞员工爆出的，被强迫给顾客买高价礼物赔罪的事情。
你想，这些事以前是没有吗？是最近才出现吗？
当然不是，以前类似的事情只会更多。
只是我们不会知道。
因为在他们面前，有一条非常明确稳定的上升通道。今天买了礼物赔罪，明天被店长提拔的人，也许就有你一个。
在扩张的年代，这是一个非常合理的逻辑。
如果卷能卷出正收益，那我为什么不再对自己狠一点。
但礼物门被引爆，对于不再扩张的海底捞，其实就是一个必然结果。
再进一步去讲。
过去海底捞的服务受欢迎，是因为在海底捞-店员-顾客的权力三角里，所有人带入的都是顾客的角色，是被照顾得最好的。
但如今，这个三角关系变得越来越紧张，许多人开始意识到，我扮演的可能不是顾客，而是那个使尽浑身解数去讨好顾客的店员。
哪怕海底捞自己没有改变，只要观众代入了不同的角色，舆论的方向便彻底逆转。
更可怕的是，这是一个人手一部手机的时代。
海底捞门店里的所有服务，都会以视频的方式，完全透明地呈现在互联网上。
当店员给狗狗唱生日歌，你猜大家是会觉得很有爱，还是会感到屈辱和愤怒，觉得自己工作这么累，还要给狗子提供情绪价值？
当海底捞公关公然偏袒锅里撒尿的巨婴顾客，你猜大家会自觉代入巨婴，还是会代入被无辜波及的门店打工人？还是会代入被恶心到的同店顾客？
当店员一边给顾客端茶倒水，还得替顾客照顾小孩，你是会觉得海底捞服务周到，还是会看着视频，感到腰间隐隐作痛？
所以，海底捞如果不改革自己，未来几年的常态，必然是一次次地被暴露在公众视野中，拉到台前接受拷问。
你越是逼着打工人好好服务顾客，公众反应越激烈。
对它来说，这反而是公平的。
过去靠着员工服务吃尽红利，到了这个版本，没有理由美美隐身，藏于幕后。
这家公司能做的，可能就是滑跪滑跪再滑跪。
当年有多高光，现在就有多卑微，出来混，就是要还的。
本文来自微信公众号“IC实验室”（ID：InsightPlusClub），作者：IC实验室，36氪经授权发布。
发布时间：2026-04-22 19:14
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