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在 IMD《2025 全球供应链调研报告》中，我们重点阐释了当前企业管理者在供应链转型进程中面临的各类核心挑战。为配套完善本次 2025 年度调研成果，我们专访了各领域行业负责人，提炼其在复杂多变的市场环境下，关于标杆实践的专业洞察与经验思考。
Dirk Holbach 担任汉高消费品牌首席供应链官，统筹管理全球化端到端供应网络，业务营收规模逾 100 亿欧元（折合 801.78亿人民币），下辖 30 余家生产工厂与约 85 处物流中心。其深耕汉高近三十年，历任采购、生产、全球运营等关键岗位，主导落地多项大型战略转型项目，历经多轮外部变局与市场波动，具备丰富的风险应对与全局运营经验。
若无系统思维，便永远难以抵御突发冲击、被动应对变局。
Holbach 认为，尽管企业董事会对供应链的重视程度显著提升，但对其深层逻辑的认知并未同步深化。“各界对供应链议题的关注度大幅上涨，然而供应链的复杂程度也与日俱增。从相对层面来看，企业是否真正实现长足进步，目前仍未有定论。”
过往数次重大供应链危机，倒逼行业完成认知升级，但这种学习往往片面且局限。他强调了一种主流舆论普遍忽视的系统性思维。当霍尔木兹海峡等关键航道遭遇风险时，舆论焦点往往集中在能源价格波动，却忽略了更为致命的隐性风险：全球约 31% 的化肥产能、近半数化肥核心原料，均需经由这一单一航运枢纽运输。原油市场可在数月内完成供需再平衡，而农业生产资料的供应链扰动，会直接绑定农作物收割周期，影响更为长远。“倘若 2027 至 2028 年全球粮食产能不足，其影响将远超燃油价格的短期上涨。”
诸如此类案例，印证了他的核心观点：供应链是相互关联的全球化系统，管理者必须具备系统性思维，而非仅局限于单一流程与链路视角。
“缺乏系统性思维，就永远会被突发风险打得措手不及。”
长期以来，供应链管理的主流范式始终围绕精细化规划展开：推演更细化的场景、优化预测能力、提升全局可视度。
长期以来，供应链管理的主流范式一直聚焦于精细化规划：拆解更细分的场景、精进预测能力、强化全域可视性。Holbach 并不否定这类举措的价值，但他清晰洞悉其局限性：真正造成重大冲击的风险，恰恰是所有预案都无法预判的突发事件。
汉高自身的经历便是最好印证。新冠疫情引发了一连串连锁式供应链扰动，其影响直至 2023 年才完全消解：先是需求剧烈波动，后续又遭遇供给受限，整体复苏周期，达到危机持续时长的三至五倍。近期，贸易摩擦持续升级，进一步考验企业的综合应变能力。凭借多年持续投入搭建的全球贸易流向可视化体系，汉高团队能够快速评估关税变动对损益的影响，并精准锁定核心应对方向。“我们的贸易团队只需简单操作，就能清晰掌握风险集中区域。而这一切得以实现，正是因为我们提前数年完成了能力布局。”
在 Holbach 看来，供应链韧性包含两大核心维度。第一为架构层面：梳理多层级供应网络、降低单一来源依赖、搭建商业情报分析体系；第二为行为层面：打造能够在信息不全的环境下快速响应的团队，将外部冲击转化为转型契机，在持续波动的市场环境中稳定运营、长效发展。
对于当下供应链管理者面临的困境，Holbach 表述直白：工作范畴不断扩张，资源投入却并未同步增长。数字化转型、韧性建设、可持续发展、组织协同整合，多重任务并行、相互挤占资源。“核心工作清单不断拉长，各项议题的重要性同步提升。若无法理性取舍、合理权衡，企业将难以高效运转。”
另有一项不易察觉、却深刻加剧供应链复杂度的关键因素 —— 企业战略迭代。Holbach 指出，受低估值并购环境、稳健资产负债表、内生增长成本攀升等因素推动，各行业并购整合节奏显著加快，持续重塑供应链运行标准与布局要求。纵向一体化、业务组合整合、规模化扩张等战略决策，都会立刻传导至日常运营端。“企业必须持续复盘并协同对齐供应链战略与系统布局，包括生产选址与分销模式的动态调整。”Holbach 表示。汉高近期便宣布完成粘合剂业务重大收购，这也印证：无论并购交易落地速度多快，实体供应网络的重构都需要漫长周期。正因如此，供应链与企业战略协同常年位居 IMD 调研的首要关切议题：供应链规划绝非一成不变的静态设计，而是需要持续适配的动态目标。
汉高的应对思路，是以适配性建设为核心，而非为单一运营模式极致优化。企业依托覆盖计划、采购、生产、交付全链路的有限核心转型项目落地战略，设置明确节点定期复盘校准；依托平台化架构，兼顾规模化运营与灵活调整空间。统一云端全球制造执行系统（MES）作为核心底座，保障标准化落地与快速部署；统一硬性能力要求划定绩效基准，配套可选拓展模块，赋予各地团队因地制宜的优化空间。Holbach 将这套模式概括为：框架之内，灵活自主。
在技术应用层面，他保持审慎理性的态度。当前人工智能仅聚焦落地细分场景：生产问题诊断、服务成本分析、定向决策辅助等。反观规划、客服等环节的大规模自动化改造，实际价值远低于市场预期。目前汉高 60% 的客服与计划团队已布局在低成本区域，通过人工智能替代人力所能带来的边际效益十分有限。“行业仍处在 AI 炒作周期，技术价值客观存在，但尚未形成规模化落地价值。” 企业当前的核心重心，是夯实系统架构与数据基础，而非盲目追求技术落地。
他同时强调，网络安全是长期被低估的结构性风险，并将其划分为三大管控领域：信息与数据安全、生产基地连续运营、上游供应链安全。三大领域需要差异化的治理体系，而多数企业尚未做到同等重视、全面落地。
他所采用的评估框架逻辑清晰：专业能力是准入底线，思维模式与行为素养才是核心差异点。
在供应链转型工作中，Holbach 对人力体系的重视程度，不亚于技术体系。他所遵循的评估准则十分明晰：专业功底是入职门槛，思维认知与行为能力才是拉开差距的关键。他表示：“不熟悉供应链运作机理，就无法胜任供应链管理工作；但仅懂业务逻辑，远远不够。”
汉高供应链板块的人才培养理念，借鉴了雀巢前首席运营官 Werner Bauer 的管理思路，理念清晰且导向明确：企业不包办员工的职业路径，而是为其搭建进阶必备的多元历练场景。在当下动荡多变的经营环境中，这不仅是企业文化理念，更是一项战略刚需。高阶岗位必须具备系统性思维，而这种能力，需要通过工程、市场、计划、生产等多部门跨职能轮岗逐步塑造。除制度化培养外，企业同样重视非正式沟通：五年间，他在内部开展超 400 场一对一非正式面谈，以轻松交流的形式，了解员工职业诉求，助力员工突破局限、主动转型。
目前，汉高董事会最关注的问题，已不再局限于供应链韧性与运营连续性，而是如何通过供应链顶层设计，适配动态甚至波动式的业务增长。由外部因素催生的需求暴涨（例如美妆行业达人带货带动的市场热潮），暴露出传统供应链的短板：这类体系重在规避下行风险，却缺乏快速捕捉增量机遇、承接上行波动的能力。“这类时刻，供应链常被视作业务阻力，实则理应成为增长抓手与全新机遇。”
Holbach 的观点，也折射出供应链领导力要求正在发生全局性转变。
基于其主导大规模供应链转型的实践经验，Holbach 为当下及未来的供应链管理者强调了四大核心重点：
Holbach 的观点反映出供应链领导力所需能力的广泛转变。该职能不再仅由成本效率或运营执行来定义，而是由驾驭复杂性、提升组织应变能力，以及将供应链定位为韧性与增长双重驱动力的能力来定义。“敏捷优于规划——但二者仍缺一不可。关键在于，当情况恶化时，你的组织是否做好了应对准备；当形势向好时，是否做好了行动准备。”
本文翻译自 I by IMD，中文版本仅供参考。
Dirk Holbach
全球首席供应链官
Dirk Holbach 是汉高消费品（Henkel Consumer Brands）的全球首席供应链官。一个年收入超过100亿欧元（约801.6亿人民币），涵盖30多家工厂以及约85个物流中心的全球端到端供应网络领导者。他在汉高拥有近三十年的工作经验，先后负责采购、生产及全球运营等板块，并主导了多项大规模企业转型项目，经历并应对了多轮供应链中断周期。
Ralf W. Seifert
IMD运营管理学教授
Ralf W. Seifert 是IMD运营管理学教授，也是《The Digital Supply Chain Challenge: Breaking Through》的合著者。他负责IMD战略供应链领导力（Strategic Supply Chain Leadership, SSCL）项目，该项目不仅涵盖传统供应链战略与执行的方面，也关注数字化趋势以及新技术的影响。
Katrin Siebenbürger Hacki
独立研究合作者
Katrin Siebenbürger Hacki 以独立研究合作者身份参与IMD工作。在创立自己的咨询公司之前，她曾在美敦力（Medtronic）、强生医疗（Intuitive Surgical）以及霍尼韦尔（Honeywell）的EMEA业务部门工作，专注于销售团队卓越管理、数据分析及商业执行等领域，IMD的MBA学位拥有者。
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本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。
发布时间：2026-04-24 15:00
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