我做企业研究时，经常遇到反直觉现象。
比如最近，我做了几家公司的研究。研究过程里，有几个现象让我感到困惑，因为它们和主流战略逻辑完全相反：
1、追觅在清洁品类还没坐稳行业第一的情况下，同时启动汽车、手机、大家电项目，分散资源——按照传统战略逻辑，这是致命错误。但追觅赢了。
2、小鹏智驾团队明确知道给AI模型加几条规则可以立刻解决眼前的产品问题，却坚决拒绝——按照传统战略逻辑，产品先活下去是第一位的。但他们赢了。
3、轻舟智航用所有人都认为“不够用”的国产芯片，600人做出了行业竞争对手2000人没能做出的结果——按照传统战略逻辑，要赢就要用最强的武器。但他们赢了。
4、泡泡玛特不研究竞争对手，有时候直接模仿对手——按照传统战略逻辑，差异化是竞争的核心。但他们赢了。
很多公司并不是没有战略，也不是战略不专业，甚至有些公司战略做得非常“标准”。
但结果却是：
l战略越完整，业务越无力。
l战略越清晰，增长越停滞。
这种情况发生在大量行业中：清洁电器、智驾、消费品牌、智能硬件。
这些反常识的胜局，到底赢在哪里？研究到最后，我提炼出三条规律。这三条规律，和市面上绝大多数战略框架都不同，因为它们不是从理论演绎出来的，而是从这些具体决策的比较中归纳出来的。
问题不是个别公司，而是一个更深层的问题：
大多数企业的战略逻辑，本身就和高速变化市场不匹配。
我们习惯把竞争理解为：产品更好、成本更低、渠道更强、品牌更大。
但在我研究的案例中，真正的赢家并不是在这些维度上胜出，而是：
在一个竞争对手根本没有进入的维度上建立优势。
真正的竞争优势，建立在对手根本没在看的维度上
传统战略逻辑有一个基本假设：竞争发生在同一个维度里。
两家公司卖同类产品，竞争的是谁的产品更好、价格更低、渠道更广、品牌更强。竞争者在同一个场地里对抗，战略就是在这个场地里找到差异化位置。
这个逻辑在稳定市场里成立。但在高速变化的市场里，它会引导管理者做出一个致命的误判：
把精力放在对手正在盯着的地方，而不是对手根本没看见的地方。
「蓝海战略」提出者——金伟灿（W. Chan Kim ）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在研究竞争突破时，曾指出一个被广泛忽视的现象：绝大多数企业把资源用于对抗现有竞争对手，而不是重新思考竞争的边界本身。他们将这种思维模式称为“红海逻辑”——在既定的竞争空间里厮杀，不断分割已有的市场需求。这套逻辑的问题，不在于执行力弱，而在于竞争的起点就错了。
“卓越的战略不是打败竞争对手，而是让竞争变得无关紧要。”
——W. Chan Kim & Renée Mauborgne，《蓝海战略》
但这里我要指出的，比“蓝海”更进一层——泡泡玛特和追觅的胜局，不只是找到了没有竞争的市场，而是在竞争最激烈的市场里，找到了一个竞争对手根本没有意识到需要关注的竞争维度。这是比“回避竞争”更难，也更有价值的战略能力。
大多数企业的错误
它们默认了一个前提：“竞争发生在同一个维度里”
结果是：在产品参数上竞争、在价格上竞争、在渠道上竞争、在品牌曝光上竞争。
所有人都在同一个场地里内卷。
真正的赢家做了什么？
他们做的是一件完全不同的事：重新定义竞争维度本身。
案例：泡泡玛特为什么不做差异化
你去研究泡泡玛特的竞争策略，会发现一件奇怪的事：他们不太在意竞争对手在做什么。
这不是傲慢。是因为他们的优势，根本不建立在产品形态的竞争上。
泡泡玛特卖的是盲盒，市面上盲盒品牌很多。如果在“盲盒”这个维度竞争，差异化是必须的。但王宁对自己公司的定义，从一开始就不是“盲盒公司”，而是“设计公司”。
这个定义的差异，决定了竞争维度的完全不同。
在“盲盒”维度竞争的公司，研究的是：我的盲盒款式够不够多？隐藏款比例设计得够不够刺激？价格是否有竞争力？这些问题，竞争对手也在研究。大家都在同一个维度里内卷。
但王宁研究的问题，是另一套：这一代年轻人，正在经历什么样的集体情绪状态？他们心里憋着什么东西需要一个出口？什么样的形象，能成为这个时代情绪的容器？
他把Molly设计成没有表情——这是刻意的。他解释说，没有表情，就意味着用户可以把自己的情绪投射进去。你开心时看她，她是开心的；你难过时，她也是难过的。这不是一个产品设计决策，这是一个对
“用户情绪机制”的深刻判断。
Labubu的设计逻辑也是如此。牙尖、表情坏、调皮不守规矩——这套形象，精准对应的是一种在打工文化下高度压抑、渴望释放的情绪状态。它出圈的时间节点，和这种社会情绪的峰值高度吻合。
这就是问题所在——
竞争对手可以复制盲盒的形式、复制开箱的机制、复制隐藏款的比例，但无法复制对时代情绪的判断能力。
Molly不是产品，而是情绪容器。Labubu不是玩具，而是情绪出口。
因为这种判断能力，建立在一个完全不同的竞争维度上：不是产品维度，而是对用户情绪周期的感知维度。
这就是我所说的异维竞争——你的竞争优势，不是建立在对手正在争夺的那个维度里，而是建立在对手根本没有意识到需要关注的维度上。
这有一个重要的战略含义：异维竞争的企业，往往不需要精确的差异化。因为它们根本不在同一个场地里打。当对手还在研究如何优化产品参数时，它们已经在另一个维度建立了完全不同的判断体系。
追觅的异维竞争：从品类竞争到规律竞争
追觅科技的案例，把异维竞争的逻辑展示得更极端。
俞浩从来不把追觅定义为“清洁电器公司”。他定义追觅的方式，是：“我们有一套方法，能在任何成熟品类里，做出一个比行业第一更值得买的产品，并且卖出比行业第一更高的价格。”
注意这个定义里没有任何品类限制。扫地机、洗地机、割草机、吹风机、汽车、手机——这些都只是这套方法的应用场景，而不是竞争对象。
所以当竞争对手在研究“如何在扫地机市场击败追觅”时，追觅已经不再把扫地机市场当作主战场了。它的竞争维度，是那套能在任何品类里复制成功的方法论本身。
这解释了一个让很多人困惑的现象：追觅为什么在主业还没有绝对优势的时候，就开始布局汽车和手机？
从品类竞争的视角看，这是分散资源的战略错误。
但从异维竞争的视角看，这完全合理——因为追觅在积累的，本来就不是某一个品类的市场份额，而是那套跨品类的方法论本身。每进入一个新品类，都是在验证和强化这套方法。
异维竞争的核心战略价值在于：当你的优势建立在一个对手没有意识到的维度上，对手就无法针对性地发动攻击。这是一种深层的竞争免疫力，远比任何具体的产品优势更难被复制。
关键结论
普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在研究企业核心竞争力时，发现真正持久的竞争优势来自企业深层的能力，而非表面的产品线。他们观察到，很多企业把自己限定在某个产品品类里竞争，结果反而失去了运用自身最深层能力的机会。这个洞察，和异维竞争直接呼应——能力是可以跨越品类边界的，但前提是管理者首先要意识到，竞争的真正维度不在产品本身。
“公司的核心竞争力，是那些能够跨越多个市场、为用户带来独特价值、且竞争对手难以模仿的深层能力。”
——C.K. Prahalad & Gary Hamel，《核心竞争力》
竞争对手可以复制产品，但无法复制：对“这一代人情绪结构”的理解能力。
战略本质
异维竞争给战略管理者提出的核心问题，不是“我在哪些方面比对手强”，而是——
我的竞争优势，建立在对手正在盯着的维度上，还是他们根本没有意识到的维度上？
如果是前者，你的优势是脆弱的，因为对手迟早会追上来。
如果是后者，你的优势是结构性的，因为对手首先需要意识到那个维度的存在，才能开始追赶。这两者之间的时间差，就是你的战略窗口。
异维竞争的本质是：你不在对手的战场上竞争，而是在定义新的战场。
资源约束不是战略劣势，而是逼出系统性解法的触发器
在大多数战略讨论里，资源约束是一个需要被“克服”的问题。更多的资金、更强的团队、更好的技术、更大的市场——主流战略逻辑的基本假设，是资源越充裕，竞争优势越强。
这是企业里最常见的误判之一：资源越多= 战略越强
但这几个案例里，反复出现一个相反的现象：在资源约束下做出的决策，反而产生了在资源充裕条件下无法产生的竞争优势。
这不是励志故事，这是一个严肃的战略规律，值得深入分析。
大多数企业的问题
资源充足时：用增加人解决问题、用增加预算解决问题、用增加系统解决问题。
结果是：没有真正解决问题，只是覆盖问题。
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在研究颠覆式创新时，发现了一个反直觉的规律：资源最充裕的成熟企业，往往最难产生真正的突破性创新。原因之一，恰恰是资源充裕带来的惰性——当增加预算可以解决问题时，没有人会去追问问题的根本原因。约束，反而是创新的催化剂。
“企业面临的最大威胁，往往不是资源不足，而是资源充裕带来的战略惰性。”
——Clayton Christensen，哈佛商学院教授
真正的创新发生在约束之下
约束不是限制，而是：逼迫系统暴露真实问题。
案例：轻舟智航——用“不够用”的芯片做出最强的方案
2022年，轻舟智航面临一个关键的资源选择。
当时自动驾驶行业的主流方案，是使用英伟达Orin系列芯片。Orin算力强，生态成熟，是公认最好的选择。行业里绝大多数公司，包括头部玩家，都在用Orin。
于骞选择了地平线J6M——一颗算力只有128 TOPS、当时所有人都认为“做高速还勉强够、做城市场景根本不够用”的国产芯片。
这个选择，从资源逻辑看，是自我施加约束。从竞争逻辑看，是主动把自己放在劣势位置。
但结果是：轻舟智航在J6M上做出了对标Orin X（算力是J6M的3-4倍）的城市NOA体验。600人的团队，做出了行业竞争对手2000人没能做出的东西。
为什么？
约束激活了一套在资源充裕条件下不会被触发的解题方式。
当你有Orin的时候，算力不是问题，你的工程策略是“把功能做全、把模型做大”。遇到性能瓶颈，加算力就好。问题被资源掩盖了，不需要被真正解决。
当你只有J6M的时候，算力是死约束。你必须回答一个更根本的问题：这颗芯片的真实能力上限在哪里？现有的工程方案，哪些是真正必要的，哪些是因为算力充裕而产生的冗余？
于骞团队发现，Orin方案里有大量的工程冗余——不是因为这些设计是对的，而是因为算力充裕，没有人去追问它们是否必要。
在J6M的约束下，他们被迫做了一件Orin团队没有动力去做的事：把整个工程方案从底层重新审视，把每一个模块的必要性都问一遍，把每一个算力消耗都做极限优化。
这个过程产生的，不只是一个“在差芯片上凑合用”的方案，而是一套比任何人都更深刻地理解了智驾系统本质的工程能力。
这套能力，是在资源约束的压力下被激活的。如果一开始就用Orin，这套能力永远不会出现。更重要的是，这套能力是可迁移的——当轻舟智航日后使用更强算力的芯片，它的工程效率会远高于那些从来没有在约束下锤炼过的团队。
案例：小鹏智驾——拒绝规则是一种战略选择
小鹏汽车智驾团队的决策，把约束激活的逻辑展示得更为极端。
刘先明在推进第二代VLA模型时，面对一个具体的工程困境：AI模型在测试中频繁出问题，撞路沿、不居中、各种边界情况处理不好。最快的解决方案，是加规则——针对每个问题场景，写一段代码告诉模型该怎么处理。
这是整个行业的通行做法。端到端时代，大家都或多或少在用规则兜底。
刘先明拒绝了。
他的判断是：规则是对AI搜索空间的人工压缩。AI模型工作的方式，是在一个巨大的可能性空间里寻找最优解。这个空间越大，模型能找到的解的质量上限越高。加规则，本质上是在人工缩减这个空间——告诉模型“这一块你不用看了”。
短期内，这让模型的输出更稳定、更可控。但它同时关闭了模型在这个空间里发现更优解的可能性。对于一个仍在快速迭代的系统来说，这是用未来的上限换今天的确定性。一旦换了，规则越积越多，系统就越来越僵硬，最终的上限被永久性地压低了。
刘先明主动施加的约束，是“不允许用捷径”。这个约束，逼着团队去面对问题的本质，而不是绕开它。
他们多花了两个月。但这两个月里，团队真正解决的是模型的结构性问题，而不是用补丁一个一个地覆盖症状。结果是，当模型真正迭代到位时，它没有任何规则累积的历史包袱，可以在全新的结构上继续往上走。
表面看是“慢”，本质是：不允许系统提前僵化。
关键结论
这两个案例揭示了一个共同的结构：
资源充裕时，问题被掩盖。约束出现时，问题被暴露。被暴露的问题如果被真正解决，产生的是系统性能力；如果被规避，产生的是路径依赖。
哈佛商学院教授多萝西·莱纳德-巴顿（Dorothy Leonard-Barton）在研究企业核心能力时，提出了一个重要警示：今天的核心能力，如果没有持续被挑战，会逐渐演变成“核心僵化”（Core Rigidity）——它不再是创新的来源，而变成了阻碍变革的包袱。约束激活的逻辑，正是对这个规律的主动应对：用约束来阻止能力过早僵化，持续保持系统的结构弹性。
“当一种能力不再被挑战时，它就开始从资产变成负债。核心能力与核心僵化之间，只有一步之遥。”
——Dorothy Leonard-Barton，哈佛商学院教授
约束的真正价值是：逼出在资源充裕条件下不会产生的能力结构。
绝大多数管理者遇到约束，本能反应是“怎么解除约束”。但真正的战略问题是——
这个约束，是否在逼迫我们解决一个如果不受约束就永远不会去解决的系统性问题？
如果答案是肯定的，那这个约束不是障碍，而是一个难得的战略机会。轻舟的芯片约束，逼出了极致的工程效率能力。小鹏的规则约束，逼出了没有历史包袱的系统架构。这两种能力，在资源充裕的条件下，都不会自然产生。
这是约束激活的核心逻辑：约束是系统性解法的触发器，而系统性解法才是真正可持续、可复制的竞争优势。
战略时机不在市场空白里，在行业认知差里
在战略规划里，有一个标准的时机判断框架：找市场空白。哪个需求没有被满足，哪个人群没有被服务，就在那里建立阵地。
这个框架，在稳定的市场里有效。但在高速变化的技术驱动型市场里，它有一个根本性的缺陷：
市场空白，是所有人都能看见的。一旦看见，资源充裕的大公司会迅速进入，把空白填满。先发优势是真实的，但在大公司面前，它的持续时间通常比创业者预期的短得多。
这几个案例里，赢家们找到的不是市场空白，而是一种不同的东西——
行业认知差：大多数参与者对某个关键判断的集体误判，而少数人看见了真相。
大多数企业的问题
他们追的是：市场空白、用户未满足需求、新品类机会。
但这些东西：一旦被看见，就已经不稀缺。
洛桑国际管理发展学院（IMD）教授菲尔·罗森茨维格（Phil Rosenzweig）在研究商业决策时，指出了一个关键区分：在不确定性高的市场里，真正的竞争优势来自“判断质量”，而非“信息数量”。大家拥有的信息往往是相似的，差距在于对同一信息的解读方式不同。认知窗口，本质上就是判断质量高于行业平均水平的那段时间。
“在充满不确定性的环境里，好的决策者不是拥有更多信息的人，而是能对不完整信息做出更准确判断的人。”
——Phil Rosenzweig，IMD商学院教授
这两者的根本区别在于：市场空白，竞争者进入只需要资源；认知差，竞争者进入需要先改变认知，这是一个更高的门槛，也提供了更长的战略窗口。
真正的窗口在这里：行业集体误判的时间段。
案例：轻舟对“行业认知差”的精准判断
2022年，智驾行业对国产芯片有一个普遍共识：国产芯片算力不足，最多只能做高速场景，城市NOA必须用Orin。
这个共识，不是没有依据的。当时的国产芯片，算力确实和英伟达有明显差距。行业内所有人都在用这个算力差距，直接推导出能力差距的结论。
于骞的判断不同。他没有从“算力差距”出发，而是从一个更根本的问题出发：城市NOA真正的能力瓶颈，到底是算力，还是工程效率？
他的判断是：当时行业的主流方案，算力利用率极低——许多团队的GPU利用率只有个位数百分比。这意味着城市NOA的瓶颈，根本不是绝对算力，而是能否把有限算力用到极致的工程能力。
这是一个对行业现状的不同判断，而不仅仅是一个不同的技术路径选择。如果于骞的判断是对的，那么整个行业对“国产芯片不够用”的共识，就是一个集体误判——大家都在看算力这个指标，但真正的能力限制，在工程效率这个维度。
行业共识：国产芯片不可能做城市NOA。
他们的判断：问题不在算力，而在工程效率。
结果证明他的判断是对的。
但更重要的战略意义不在于“他赢了”，而在于——在他验证这个判断的过程中，他积累了一套别人根本没有动力去积累的能力：在极限算力约束下做到最高效率的工程体系。
认知窗口的价值，不只是先于别人看见机会，而是在这个窗口存在的时间里，你积累了别人在共识状态下不会积累的能力。
当别人意识到“原来国产芯片可以做城市NOA”的时候，他们发现自己面对的不只是一个新的技术路径，还有一个在这条路径上已经积累了深厚能力的先行者。这才是认知窗口的真正战略价值。
案例：追觅的高端化认知窗口
追觅在清洁电器市场的定价策略，揭示了另一种形态的认知窗口。
中国硬件企业的主流认知是：后来者要用价格换市场，先做量，再谈品牌溢价。这个逻辑，被太多成功案例验证过，以至于成了一种行业共识。
行业认为：“先做规模，再做品牌。”
追觅反其道而行：直接进入高端定价结构。
俞浩的判断是：这个逻辑，在特定阶段是对的，但它也是一个陷阱。一旦你用价格换了市场，你的品牌定位就被锁定在那个价格带里，往上走的路会被自己的历史挡住。
他的内部要求，是所有新产品的定价，要比行业最好的竞品高10%。
这个决定，对大多数硬件企业来说是不可能的。因为做到比第一名贵10%，意味着你的产品体验必须让用户感知到超过价格差距的价值，否则没人买。
但俞浩对这件事有一个不同的认知：这10%的定价溢价，不只是收入，它是整个运营体系的锚点。
定价高10%，你就必须请更好的研发团队，进更好的渠道，做更精细的品牌管理——因为价格已经标定在那里，体验必须配得上。这反过来会逼着你把产品做到真正的行业最高水准。
相反，如果你定价比第一名低20%，你就会本能地把研发资源、渠道资源、服务资源，都配置在一个与低价相称的水准上。你的成本结构决定了你的能力上限。
定价不只是销售策略，它是整个价值创造体系的战略锚点。定价的位置，决定了你有多大的动力去把产品做到什么水准。
这是行业的普遍认知差：大多数人把定价看作竞争工具，而俞浩把定价看作战略承诺——对用户的承诺，也是对自己内部体系的承诺。
结果是：用定价反向塑造组织能力。
关键结论
这两个案例，揭示了认知窗口的两种基本形态：
第一种：对技术或市场能力的误判。行业普遍认为某件事“做不到”，而少数人判断“能做到”。这种认知差，在被验证之前，提供了时间窗口。
第二种：对商业逻辑的误判。行业普遍认为某种做法“必须这样”，而少数人看到了不同的逻辑链条。这种认知差，更难被识别，但一旦被验证，往往能带来结构性的竞争优势。
对管理者来说，寻找认知窗口的方式，是对行业共识保持持续的追问——
这个共识，是真正的规律，还是大家都没有认真验证过的假设？
真正的规律，追问了也不会变。没有被验证过的假设，追问的那一刻，认知窗口就打开了。
认知窗口的本质是：在行业共识还没有修正之前，完成能力积累。
把这三条规律放在一起，会发现它们不是孤立的，而是共同指向一个更深层的战略命题。
它们都在反对“正面竞争逻辑”。
异维竞争，说的是竞争优势的建立位置——不在对手正在争夺的维度里，而在对手没有意识到的维度里。
约束激活，说的是竞争能力的生成方式——不是靠资源堆砌，而是在约束压力下被迫产生系统性解法。
认知窗口，说的是战略时机的判断框架——不在市场空白里，而在行业对关键判断的集体误判里。
传统战略认为：在同一维度竞争、用资源解决问题、在市场空白中寻找机会。
但现实是，高速变化市场中，真正的优势来自三个非传统路径：
• 异维竞争（换战场）
• 约束激活（逼系统）
• 认知窗口（抢时间）
这三条规律，有一个共同的结构：它们都是在挑战“优势来自正面竞争”这个基本假设。
传统战略思维的底层逻辑，是正面竞争——更好的产品、更低的成本、更强的品牌、更广的渠道。这套逻辑的隐含假设是：竞争发生在一个已知的场地里，参与者都能清晰地看到这个场地，优势来自在这个场地里做得更好。
但这三条规律揭示的，是高速变化市场里真正起作用的竞争逻辑：竞争场地是可以被重新定义的；竞争能力不是天然存在的资源，而是在特定压力下被激活的系统解法；竞争时机不在于谁先进入一个显而易见的市场，而在于谁先看见一个别人集体误判的关键判断。
斯坦福大学教授凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）在对多个创业市场的跨案例研究中，得出了一个核心结论：在高速变化的市场里，真正决定胜负的，不是企业对当前资源的管理能力，而是企业对竞争场地的理解深度，以及在这个理解基础上形成的行动方式。这与上面三条规律的底层逻辑完全一致——胜负的关键，在于对竞争本质的判断，而非执行层面的投入。
“在创业环境中，卓越的战略家与普通的战略家之间的差距，不在于资源，而在于他们对竞争场地有更广阔的视野，并能以此为基础采取更精准的行动。”
——Kathleen Eisenhardt，斯坦福大学教授
把这三条规律转化为管理者可以实际使用的判断框架，可以提炼成三个问题：
1、我们的优势，是不是在别人也在竞争的维度上？
关于异维竞争——我们的竞争优势，建立在对手正在关注的维度上，还是他们完全没有意识到需要关注的维度上？如果是前者，优势持续时间有限；如果是后者，我们需要找到那个维度在哪里，然后系统性地在那里建立能力。
如果是，这个优势迟早会被追平。
2、我们的资源，是不是在掩盖真实问题？
关于约束激活——我们现在面对的资源约束或者管理约束，是否在逼迫我们解决一个如果不受约束就不会去认真解决的系统性问题？如果是，这个约束是一个战略机会，不应该急于解除。
如果是，那资源越多，问题越难暴露。
3、我们是否在一个“大家都没认真验证过的共识”里做决策？
关于认知窗口——我们所在行业的主流共识里，有哪些是真正被验证过的规律，有哪些是大家都在沿用、但没有人认真审视的假设？找到后者，就找到了认知窗口。
如果是，那我们可能只是“共识参与者”，而不是“认知领先者”。
我做这个研究的初衷，是想回答一个让我困惑的问题：为什么那些在资源上并不占优势的企业，能够在竞争充分的市场里持续赢得优势？
答案不是他们更努力，也不是他们更幸运。
是他们的战略思维，和主流逻辑不在同一个层次上运作。
我越来越确定一件事：
在高速变化的市场里，企业之间的差距不再是资源差距，而是：对竞争结构的理解层级差异。
主流战略逻辑在同一个已知场地里解题。他们在重新定义场地。
主流战略逻辑把资源约束当作需要克服的障碍。他们把约束当作触发器。
主流战略逻辑在市场空白里寻找机会。他们在行业认知差里寻找机会。
有的企业在优化执行效率，有的企业在重新定义竞争维度。
有的企业在解决问题，有的企业在制造新的问题定义方式。
这三条规律，不是从理论书上推导出来的，是从这些具体的、已经被验证的决策里归纳出来的。
在高速变化的市场里，这三种思维方式的价值，会越来越高。因为市场越变越快，正面竞争的优势持续时间越来越短，而异维竞争、约束激活、认知窗口这三种路径，恰恰在混乱和不确定性中，比平静市场里更容易产生真正的战略优势。
而真正决定胜负的，往往是后者。
本文来自微信公众号“朱翊”，作者：朱翊，36氪经授权发布。
发布时间：2026-04-24 18:11
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