这几年，我发现一个特别有意思的现象，营收1个亿的创始人在问这个问题，营收10个亿的创始人也在问这个问题，营收30个亿的创始人还在问这个问题，问题都差不多，COO找不到，CHO不好用，CMO来了又走，空降高管活不下来，自己培养又太慢。
于是很多创始人开始焦虑，到底去哪儿，才能找到一个真正能解决问题的人？
我的经验，往往创始人的痛苦就是始于找个人解决问题这个认知。很多成长型公司的人才问题，根本不是找不到人，而是总想找一个人，解决所有问题。
成长型公司需要的人，从来不是一种人。至少分三层。
这一层最重要。也是有钱也买不到的一层。钱能解决的问题都不是问题，面对有选择的顶级人才，钱，最不重要。
很多人以为合伙人就是给股份，给未来，给钱。其实不是。很多所谓的合伙人，本质上还是高级打工人，只是挣得多样性一些，挣得比一般人多一些。因为在我看来，成长性公司的合伙人。基本属于可遇不可求，真正的合伙人功能层，他们解决的不是某个问题，而是开放性问题。那些没有标准答案的问题，那些连创始人自己都还没想明白的问题。
我特别喜欢一个比喻，双面登山。创始人从产品面往上爬。CHO从人才面往上爬。COO从经营面往上爬。大家走的面不一样。看到的风景不一样。遇到的挑战也不一样。
但难就难在你们要能确定登的，必须是同一座山。这才是这一层真正的生死线。
我见过太多创始人和合伙人最后走散了。不是因为爬的面不同。爬的面不同太正常了。而是爬着爬着发现，你以为你们在登同一座山。其实压根不是一座山。山不一样。最后一定走散。
所以这一层最重要的，从来不是专业，而是认知。认知同频才能有真正的平等与尊重。而很多职业经理人永远也理解不了创始人，也就很难真正成为创始人的合伙人赢得真正的平等与尊重。更何况，成长型公司最大的挑战，从来都是没有标准答案。有标准答案的事，创始人自己早干了。解开放性问题对于一辈子做别人出的题的大多数人真的很难。
这一层要想找得到找得准，最难的，也从来不是好不好找这个人，而是创始人自己。你知不知道自己缺什么？你知不知道自己不知道什么？因为真正具备这层能力的人，从不流通，他们本质上是在找放大自己能力的搭子。是在判断未来三到五年，爬的什么山，要不要跟你一起爬。这种人，找得到最重要的是timing 和是谁来做的撮合，至于是全职还是兼职合作不重要，因为利益如何分配比时间如何分配更重要。这层的问题发生的频率不高，但对决策质量要求很高。全职可能是资源浪费。
这一层拼的是效率。
这一层的人，不管叫什么 title ，都不是和创始人双面登山，而是紧随其后地和创始人同面登山，解决创始人在登顶过程中的专业问题与挑战。创始人在前面找路。他们在后面跟上。创始人负责想明白。他们负责干明白。创始人负责定义方向。他们负责交付结果。
这一层最大的挑战，不是专业，而是对创始人的理解。很多创始人自己受限于表达能力，又或是专业理解能力。他说出来的东西，可能只有80%。剩下那20%。需要这一层的人靠自己专业的绝对实力帮他补出来并且带团队干出来。
这一层也是空降高管失败的重灾区。为什么？因为创始人经常把上面一层和这一层的问题混在一起。很多问题根本不是这层人不行，而是创始人还没把问题定义清楚，所以变成了创始人觉得这层的人应该比他想得清楚，但你自己都想不明白的事，你发工资的人怎么想的清楚？这层的人过来就是答题的，你出的题决定了他给你什么答案。你的题模糊，他的答案就是东一榔头西一棒子的。
我经常说，第一层，考验的是创始人的认知，知道自己不知道。第二层，考验的是创始人定义问题的能力，知道自己需要什么自己不具备的能力来解决一个已经被定义清楚的问题。
如果说上面一层利益分配机制大于雇佣方式，这一层是否可以全职就决定了问题被解决的效率问题。意味着响应速度，意味着迭代效率，意味着节奏同步。对于成长型公司来说，很多事情拼的不是对错。而是节奏，该快的时候快，该慢的时候慢。
这一层最核心的任务，不是启发或者影响创始人的认知，而是跟紧创始人，把创始人想明白的事情，最高效率地交付出来。
这层最难的也不在有没有这个人，而是创始人如何定义问题，拆解问题，想用什么节奏和成本解决问题。这些越清楚，越好找。
这一层很多时候往往因为大多数人认为他们是基层，而最容易被忽略。但往往也最要命。执行交付层和基层不是一个概念。汇报给创始人的人，也有可能在解决执行交付层的问题。基层只是最大的概率。
我看过很多公司，最后都在干一件事，全公司给最差的人打工。基层干不出来。主管补。主管补不上。经理补。经理补不上。总监补。最后创始人自己补。
你以为问题出在高管。因为一定会有很多人告诉你兵怂怂一个，将怂怂一窝。但成长型公司和大公司不一样，兵怂可能就会让整个团队的结果都怂。
成长型公司这一层最核心的，不是拼学历，不是拼阅历，而是拼底线。而底线不在于你那个绝顶优秀的管培生，而是你那个拿着最低工资却提供着影响客户满意度的客服。你的执行交付层是什么水平。你的组织底线就是什么水平。
成长型公司创始人为什么觉得人的问题很多很累，是因为作为创始人我们既要盯着CHO、COO、CMO，又要盯着那些真正决定组织下限的，那些你从来没有认真看过的人。
这里面最大的误区就是创始人觉得执行交付层就是最基层的。其实不是的，很多汇报给创始人的人，可能也承担着执行交付层的功能。这一层的质量，影响着管理成本、沟通成本、返工成本、试错成本，所有的管理浪费全部是因为这层的人不行。所以这一层拼的不是上限。拼的是底线。这一层最容易要么要求过度，要么没有要求。本质就是缺少人才战略，人才策略，和人才观去相辅相成。
这一层的人不一定需要特别优秀。但一定不能太差。因为你招一个80分的人。组织底线就是80分。你招一个60分的人。组织底线就是60分。这层的质量就是你产品的质量。学历，经历，能力都只是质量的概率，这一层更需要定义需要怎样的解题能力，要80分还是120分？怎么定义和筛选？这层定义的越清楚，你越少花冤枉钱。
所以，当你说你高管落地难，你指的哪一层的问题？
为什么很多成长型公司总在招错人？因为他们把三层问题混成了一锅。缺的是认知。却去招执行。缺的是效率。却去找搭子。缺的是底线。却天天盯着花高薪找来的那几位。方向一开始就错了。后面当然越治理越错。
过去十年，很多人以为我是在帮创始人找人。其实不是。我一直在帮创始人做另外一件事，先把问题定义清楚。组织问题的背后，一定是人的问题。而人的问题的背后，往往是创始人的认知问题。很多成长型公司缺的，从来不是人。而是创始人总想用一个人，去解决本该三层人才能扛起来的问题。
所以别急着问，去哪儿找人。先问问自己，你现在最缺的，到底是哪一层？这个问题，可能比你让猎头给你找个 CXO 更紧急。
本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。
发布时间：2026-05-26 13:17
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