在电影《异度空间》中，心理治疗师罗本良在帮助患者章昕直面创伤的同时，自己深藏的心理伤痕也逐渐被撕裂。一个本该展现出理性和专业的医者，最终成为了更需要被救助的人。
电影或许放大了戏剧冲突，但在现实中，HR从业者却常常面对类似罗本良的挑战，“救助者反陷困境”。原本被期待守护他人福祉的人，自己的福祉却成了被忽视的一环。
临床心理学家乔·伯雷尔博士在她发表的一篇文章中，揭示了这个令人感到担忧的现状。根据一项针对超过1400名HR从业者的调研结果显示：只有13%的HR从业者在工作心理健康方面感受到来自外部的“积极力量”。这个职业领域正在因为情感疲惫、缺乏支持，而承受着深深的“孤独感”。
近年来，“猝死门”、“学历门”、“毁约门”、“裁员门”、“工资门” 等等，与人力资源相关的负面事件频繁登上热搜，持续推高公众对这个职业领域话题的关注度。而随着移动互联网的普及、社交媒体平台的爆发式发展，以及自媒体的去中心化传播，让这些负面事件摆脱了传统传播的时空限制，获得了“倍增性”扩散效应。一条关于HR的负面信息，通过转发、评论、二次创作，在短时间内就会传遍全网，形成覆盖广泛的消极舆情。在这样的传播环境中，公众很容易受到“集体情绪”的裹挟，进入一种“情绪强化”的状态。当类似的负面事件反复出现，舆论对HR的批评声不断叠加，公众就会逐渐形成对HR的负面刻板印象。
而这种“集体情绪”又会进一步放大公众对HR职业领域的负面认知，即便大多数HR在岗位上恪尽职守，致力于平衡公司与员工利益，也很容易被一并贴上负面标签。更值得关注的是，一些组织的HR部门，缺乏专业规范，存在流程不透明、沟通不顺畅、决策不公正等等问题，这些“草台班子”式的操作，不仅损害了员工的合法权益，更拉低了整个HR职业领域的专业水准和职业形象，成为“社会污名化”的重要源头。
公众对HR的负面刻板印象，使得HR从业者在日常工作中需要耗费额外精力应对这些偏见，甚至不敢公开表达自己的职业困惑，久而久之便滋生出强烈的“孤独感”。这种“孤独感”不能简单地用个体情绪来定义，它实际上是HR在“社会污名化”下的集体困境，既影响 HR 的职业认同感，也阻碍了行业的健康发展。
先和大家分享一个小故事：一位旅客在飞机上不满地问空乘：“你为什么不对我笑呢？” 空乘放下手中正在整理的物品，平静地看着旅客说道：“请您先给我一个微笑，可以吗？” 旅客愣了一下，随即露出了一个略显生硬的“笑脸”。空乘接着说：“太好了，不过您得保持这样的表情至少15个小时，就像我每天需要做的那样。” 故事中：旅客要求空乘时刻保持微笑，因为在他看来，除了安全和餐饮等等基础服务，提供持续的“情绪价值”是空乘这份职业的必要责任，但却没有在意这份“微笑”背后需要付出的“情感消耗”。
现实中，HR就像故事里的空乘，几乎每天都要直面员工的各种负面情绪和工作困境。员工可能会因为绩效考核不理想而情绪激动，也会因为职场人际关系矛盾而委屈投诉，还会因为家庭变故、心理危机而陷入崩溃，甚至会把对公司决策的不满情绪直接宣泄到HR身上。
乔·伯雷尔博士的相关调研，也反复印证了人力资源工作长期面临的“情感复杂性” 挑战。调研中的受访者纷纷表示：他们经常在没有接受过专业情绪处理培训、也缺乏内部支持的情况下，被迫应对各类棘手的员工情绪问题。人们把所有问题都带到人力资源部门，创伤、危机、崩溃。不管是否有能力承接，人力资源都只能全盘接收，然后继续处理一堆本职工作。长期陷于这些负面情绪的处理中，会让HR出现“共情耗竭”，就是不断付出巨大的“情感消耗”，进而对他人的困境，产生情感麻木、冷漠与疲惫。
但更令人揪心的是，这种高负荷的“情绪劳动”却很少真正得到外界的认可与理解。因为几乎所有人都对HR的职业角色有着根深蒂固的期待：一方面从职业操守角度来看，他们认为HR的核心职责之一就是创造积极的“员工体验”，因此“关怀员工”，提供情绪支持是分内之事；另一方面从性别特性的刻板印象出发，不少人默认HR从业者，尤其是女性，天然具备更强的共情能力，理应无条件承接他人的负面情绪。这种双重期待，让HR被不合理地定义为职场中的“情绪接收器”，无论自身状态如何，都必须始终保持稳定的情绪。
不久前，全球科技巨头亚马逊启动了新一轮大规模裁员，岗位裁减多达3万个，约占总员工数的10%。而其中呢，就包括了人力资源部门。类似的情况，不止一次地发生在国内外相关企业的裁员过程中，HR从业者自己也成为了“被裁对象”。
这让我们想起网上曾经流传的一个极具讽刺意味的故事：一位HR按照公司要求，艰难完成了对多名员工的劝退任务。整个过程中，都在极力平衡公司立场与员工情绪，尽可能降低冲突风险。然而，任务结束后，公司却以“其工作激化了内部负面情绪”为由，暗示其主动离职。这个故事折射出HR的一个现实困境：就是处于“角色摇摆”中。
一方面在员工看来，HR代表“组织意志”，掌握着“解释规则、评判行为、执行处罚”的权力，是管理层的延伸。当组织推出薪酬调整、岗位变动、裁员计划等等可能触及员工利益的政策时，HR是直接的信息传递者和执行落地者；当员工出现违规行为、职场矛盾时，HR又要负责调查核实、依规处理。这使得员工很容易把对政策的不满、对自身境遇的委屈，全部投射到HR身上，认为他们代表的是组织的绝对利益，而不是员工的诉求代言人。但现实情况是，绝大多数影响员工切身利益的决策，往往是由高层或者业务部门主导，HR并没有最终决策权。这种“决策权与责任不对等”的现状，让HR与员工之间天然产生了“距离感”，成为了职场中的“孤独行者”。
但另一方面，在很多组织内部，HR始终无法真正拥有属于自己的“一把交椅”。不少组织高喊“重视人力资源”，将“人才是第一资源”挂在嘴边。但在实际运营中，骨子里依然是“财务导向”的思维模式。在资源分配、战略规划、决策制定等等关键环节，财务和业绩指标，永远是优先级最高的考量因素。人力资源管理往往被视为“辅助性工作”，而不是支撑业务长期发展的战略性核心职能。这种认知上的偏差，直接导致了HR在组织中的“从属地位”。他们无法参与到核心战略的制定过程中，只能在既定战略框架下做执行层面的补充；提出的人才发展、组织优化等等建议，往往因为“不直接产生经济效益”而不被重视；在预算分配、部门话语权等等方面，也常常处于弱势地位。
这种“外部不被员工信任，内部缺乏战略话语权”的“角色摇摆”的困境，让很多HR 的工作举步维艰。当组织需要推进裁员、降本等等敏感决策时，HR 是冲在前线的 “执行者”；当员工产生不满情绪时，HR 是首当其冲的“受气包”；而当组织追求业绩增长时，HR的价值又很容易被忽视。更具讽刺意味的是，连HR自身的工作安全都无法得到充分保障，当组织需要削减成本时，作为“成本中心”的HR部门，同样会成为被裁撤的对象。
我们认为，可以通过“抵制污名化、发展心理韧性、塑造自我价值”这三重路径，构建内在支撑与外在认同，来消除“孤独感”。
首先，HR需要主动“祛魅”，让职业角色回归真实。很多“污名化”源于信息不对称：员工只看到HR执行政策的“果”，却不了解政策制定的“因”；只感受到沟通中的“官方话术”，却忽视了HR平衡多方利益的挣扎。对此，HR 应当在工作中增加透明度，在传递敏感政策时，不仅说明“是什么”，更要适度解释“为什么”，让员工理解决策背后的组织考量。比如说：在裁员沟通中，客观说明组织面临的经营压力，同时明确HR在员工权益保障、再就业支持等等方面的努力。此外，HR要放下“管理者”的架子，在日常工作中以“伙伴”身份与员工相处，让员工感受到HR的专业性与同理心，而非单纯的“组织代言人”。
其次，HR 群体需要集体发声，重塑行业形象。单个HR的努力难以撼动根深蒂固的刻板印象，需要行业层面的协同发力。比如说：通过行业论坛、社交媒体等等平台，分享HR在人才培养、组织优化、员工关怀这些方面的正面案例，让公众看到HR作为“组织粘合剂”的价值所在。
最后，HR需要学会“正向回应”偏见，而非被动承受。面对员工的误解或者指责，急于辩解往往适得其反，冷静应对、用行动回应才是关键。比如说：员工因为政策不满而抱怨 HR “没有站在员工这边”，可先给予“共情”，告诉员工：我理解这个调整会给你带来不便，换做是我也会有情绪。然后客观说明自身角色限制与努力的方向，告诉员工：作为HR，我会把你的诉求如实反馈给管理层，同时尽力为大家争取合理的过渡保障。这种“先共情、再解释、后行动”的沟通方式，既能化解对立情绪，也能让员工看到HR的立场与努力，逐步建立信任。当信任取代偏见，HR与员工之间的心理距离自然会缩短，“孤独感”也会随之减轻。
HR的工作充满了“情绪劳动”，如果心理韧性不足，很容易陷入自我怀疑与孤立无援的孤独状态。发展心理韧性，就是要培养“抗压、抗挫、自我修复”的能力，让HR在复杂环境中保持心理健康，不被“孤独感”吞噬。
首先要对职业角色有清晰的认知并学会接纳自己。HR之所以容易陷入心理内耗，往往是因为对自身角色期待过高：既想满足员工的所有诉求，又想达成组织的目标，最终在“两难选择”中自我否定。事实上，HR的核心价值是“平衡”，而非“完美”，接纳“无法让所有人满意”的现实，是心理韧性的起点。HR需要明确自身的职业边界，知道哪些是自己能控制的，哪些是超出能力范围的，不必为无法控制的事情过度自责。清晰的角色认知能减少不必要的心理内耗，让HR在压力面前保持清醒。
其次，要建立有效的情绪调节机制，及时疏导负面情绪。HR长期沉浸式接收员工的负面情绪，很容易陷入“共情耗竭”。对此，HR需要找到适合自己的情绪释放渠道，比如说：通过运动、冥想、旅行等等方式转移注意力，让身心从工作压力中暂时抽离；或者与同行交流，在彼此的倾诉与理解中获得慰藉，因为同行之间有着相似的职业困境，更能共情彼此的不易，这种“抱团取暖”式的支持是缓解“孤独感”的有效方式；还可以寻求专业帮助，疏导自己的情绪，尤其当负面情绪严重影响生活与工作时。此外，HR应当培养“自我关怀”意识，在忙碌的工作中留足休息时间，不强迫自己“时刻保持情绪稳定”，允许自己有疲惫、有情绪，这是心理韧性的重要支撑。
最后，要通过持续学习与实践，提升应对挑战的能力。心理韧性不仅仅是“扛压力”，更包括“解决难题”的能力。当HR具备足够的专业素养，能从容应对工作难题时，自然会减少因“能力不足”带来的焦虑与孤独。对此，HR需要保持终身学习的态度：学习最新的人力资源政策法规，避免因专业疏漏引发纠纷；学习心理学、沟通学知识，提升情绪管理与人际沟通能力；关注行业前沿动态，掌握人才发展、组织变革等等领域的先进方法。同时，在工作中主动迎接挑战，将困难任务视为成长契机。这种“能力提升带来的掌控感”，能让HR在面对压力时更具底气，心理韧性也会在一次次实践中不断增强。
HR的“孤独感”，本质上也源于“自我价值”的模糊。很多HR在日复一日的事务性工作中迷失方向，觉得自己“只是个招人、算工资、办手续的”，缺乏职业成就感与归属感。塑造“自我价值”，就是要重新认知HR的职业意义，通过创造实际价值获得内在认同与外界尊重，让职业道路走得更坚定、更从容。
首先要跳出“事务性工作”的局限，向“战略性伙伴”转型。传统认知中，HR 的工作多集中在招聘、考勤、薪酬发放等等事务性环节，这些工作重复性高、价值感低，容易让人产生“可有可无”的错觉。而真正有价值的HR工作，是深度参与战略规划，将人力资源管理与组织发展目标紧密结合。比如说：在业务扩张阶段，HR不仅要招聘足够的人才，更要提前规划人才梯队建设，确保人才供给与业务发展匹配；在组织转型期，HR要推动组织架构优化、文化重塑，帮助员工适应变革、提升组织活力；在日常运营中，HR要通过员工关怀、激励机制设计，提升员工敬业度与归属感，进而转化为组织的核心竞争力。当 HR 从“事务执行者”转变为“战略参与者”，不仅能获得管理层的重视与认可，更能在推动组织发展的过程中找到职业意义 。这种“被需要、有价值”的感觉，是消除“孤独感”的核心动力。
其次，要在工作中创造“可见性价值”，让自身努力被看见、被认可。很多HR的付出之所以不被重视，是因为其工作价值“隐性化”。比如说：通过优化招聘流程缩短了招聘周期，通过完善激励机制提升了团队绩效，这些价值往往难以像业务部门的业绩那样直接量化。对此，HR 需要学会“量化价值、主动呈现”，在汇报工作时，用具体数据说话。比如说：通过推行新的员工培训计划，核心岗位员工留存率提升15%，部门绩效平均提高 10%。当HR 的工作价值被清晰感知，自然会获得更多的尊重与支持，“孤独感”也会在认同中逐渐消散。
最后，要构建多元化的价值评价体系，不局限于“他人认可”。“自我价值”的实现，既需要外界的肯定，更需要内在的认同。很多HR过度在意他人的评价，一旦员工不理解、管理层不重视，就会陷入自我否定的孤独状态。对此，HR需要建立自己的“价值坐标系”：明确自己选择HR职业的初心。在工作中，只要坚守初心，做到问心无愧，就不必因为他人的误解而怀疑自己。这种“向内求索”的价值认同，能让HR在复杂的职业环境中保持内心的坚定与平和，不被“孤独感”左右。
通过“抵制污名化、发展心理韧性、塑造自我价值”这三重路径，可以帮助HR消除“孤独感”。当 HR 群体不再被“孤独感”困扰，以专业、自信、从容的姿态投入工作，不仅能实现个人价值，更能为组织与员工创造更大的价值，让人力资源管理真正成为支撑业务长期发展的核心力量。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。
发布时间：2026-06-04 20:16
立即订购
在线咨询
返回顶部