对今天的AI公司来说，哲学似乎变得越来越重要。今年，Google DeepMind设立了“哲学家”岗位，并聘请剑桥大学学者亨利·谢夫林加入团队；Anthropic也早已把哲学家纳入核心团队，由牛津哲学博士阿曼达·阿斯克尔参与构建Claude的行为原则体系。
这股热潮背后，一个越来越清晰的现实是：AI时代的竞争，不只是模型能力的竞争，也是价值判断的竞争。随着越来越多企业将AI嵌入日常运营，领导者面对的也不再只是技术或商业问题，而是关于真理、责任与价值的哲学问题。本文认为，在这样一个时代，哲学素养正像财务素养一样，成为现代领导者不可或缺的核心能力。
如今，商业领袖正越来越多地被要求做出哲学层面的决策。然而，很少有人具备驾驭这一新现实所需的技能。
以AI的崛起为例。Anthropic是为数不多的、详尽记录其哲学原则和行为准则的公司之一，这些原则塑造了其旗舰AI模型Claude的运作和决策方式。Claude的“宪法”由一支受过学术训练的哲学家团队与Anthropic的技术人员共同编写，将哲学前提嵌入了模型参与的每一次互动中。
迄今为止，已有超过30万家企业部署了Claude，其中包括美国十大公司中的八家。然而，据我们观察，尽管越来越多的组织正在将该模型整合到其运营中，但很少有讨论涉及：商业领袖是否理解并认同Anthropic产品中编码的假设——或者如果他们不认同，应该怎么做。
AI并非唯一将哲学问题推至现代商业运营前沿的力量。至少在美国，围绕历史和核心价值观的社会与政治共识已经瓦解。关于言论的边界何在、什么才算专业知识、企业对员工负有哪些责任、以及怎样才算负责任地使用技术——这些根本性问题，如今正被公开且激烈地争论着。它们归根结底都是哲学问题。哲学一直都在隐性层面支撑着商业决策，但当下社会上对很多基本问题已经没有了共同的、稳定的认知，领导者如今必须更明确地直面这些问题。
当商业领袖思考哲学时，他们通常关注的是如何利用哲学工具来实现现有的商业目标。批判性思维——一种根植于哲学推理的能力——一再被认定为高管最受欢迎的技能之一。近期一篇在《麻省理工斯隆管理评论》上广泛传播的文章指出，哲学思维对于从组织的AI投资中提取价值至关重要。但哲学对商业的重要性远不止于提升思维和战略。商业领袖还需要处理根本性问题——关于事物的本质、什么才算知识、以及什么是正确的。这些问题并非恰好能从哲学思考中受益的商业问题。它们是具有直接商业后果的哲学问题。
作为在哲学与领导力交叉领域工作的从业者、研究者和教师，我们发现这些基本问题一直未得到解决。这并非因为领导者缺乏智慧或动力去探讨，而是因为他们很少获得相关的思考框架。我们认为，哲学素养——也就是发现、质疑和思考那些左右决策的基本假设的能力——正变得和财务素养一样，成为有效领导的关键能力。
在本文中，我们将重点介绍三个关键的哲学领域：本体论、认识论和伦理学。商业领袖经常基于植根于这三个领域的假设做出重要决策，却从未审视过这些假设本身。我们将说明为什么把这些假设挖出来很重要，并给出在每个领域培养相应素养的具体做法。然后，我们还将提供一套进一步的实践方法，用于将理论性的哲学技能转化为领导者日常所需的实践智慧。
本体论是关于存在的研究。源自希腊语"ta onta"，意为“存在的事物”。
本体论探讨事物的本质究竟是什么。大多数商业领袖持有一系列未经审视的本体论假设，例如，关于公司是什么、什么构成自由市场、或者如何定义员工。这些假设对实际决策具有重要影响。
以一个基本问题为例：企业的目的是什么？米尔顿・弗里德曼（Milton Friedman）的答案是，企业的存在是为了在一定的社会和法律规则内实现股东回报最大化，这一观点引导了一系列关于战略、文化和业务流程的下游决策。彼得·德鲁克对这个问题的回答截然不同，他认为公司是人们组织集体生活的社会机构。认同德鲁克观点的领导者，会以一套完全不同的优先级来处理同样的后续决策。
这些不仅仅是理论立场。它们是决定组织在各个层面如何运作的那种根本性假设。大多数领导者从未有意识地在这类观点之间做出选择，甚至更少有企业在高层领导团队中就此类选择达成一致。相反，决策是基于未经审视的默认假设做出的，而这些假设在不同决策之间、不同人之间往往应用得不一致。然而，这些假设塑造着组织做出的每一个实际决策。
苹果公司对客户数据的处理方式就是一个例子，该公司一直在应对一个重要的本体论问题，并围绕答案构建其战略。客户数据是什么，已成为当代商业中最重要的本体论问题之一。将客户数据视为用户活动产生的原材料——可供提取、分析和变现的领导者，会以某种方式使用这些数据。而将客户数据视为与客户关系的数字化体现——是托付给公司的东西，客户在其中仍保有权益的领导者，会以根本不同的方式使用同样的数据。
在蒂姆·库克的领导下，苹果公司围绕第二种观点构建了部分企业形象，将隐私视为“一项基本人权”，并做出了限制用户数据提取和商品化的产品决策。这一底层假设具有深远的影响。它不仅影响数据政策，还塑造了产品设计、商业模式，以及公司、员工和用户如何看待自身。它根植于关于数据来源的本体论观点：“你不是我们的产品。你是我们的客户。”
要开始处理本体论问题，请选择对你的业务至关重要的某个事物，例如你的产品、你的客户或你的文化。请高级团队的每位成员写下对该事物的一两句定义。答案的分歧之处将表明团队在本体论上的不一致。下一步，努力达成一个能够取得共识的定义。
认识论是关于知识的研究。源自希腊语"episteme"，意为“知识”。
认识论探讨什么才算知识，信念如何被证明是正当的，以及关于何为真实的分歧应如何被处理。领导者不断地做出认识论判断——决定哪些证据足以采取行动，信任哪些来源，听从谁的专业意见，以及接受多大的不确定性。
五角大楼于2026年1月发布的AI战略，既说明了实现认识论清晰度的重要性，也说明了其难度。该文件指出，AI模型可能带有意识形态倾向，其输出可能反映模型开发者的价值观和假设。为避免将这些观点导入美军的工作中，该战略呼吁建立“模型客观性”基准，并采购能够产生“客观真实”、不受意识形态污染的答案的AI系统。
这份战略文件显然涉及一个重要的认识论问题：什么样的答案才算真实。它也明确站定了立场：一种“常识性”的假设，认为真理既是客观直接的，也是可以被识别的。但问题是，这个立场只是被强硬抛出，并没有解释清楚为什么要这么做。这很麻烦，因为几千年来哲学家一直在批判这种关于真理的“常识”。如果没有任何论证支撑，这项政策就很容易被批评为：只是给当权政党的政治观点披上了一件“高阶认知”的外衣。
相比之下，糖果公司Tony's Chocolonely围绕一套明确的认知承诺建立了其决策流程。该公司成立于2005年，源于荷兰记者特恩·范德库肯对可可供应链中使用童工和奴隶制问题的调查。这家公司创立时的目标，就是要制定比含糊其辞的说法或仅仅依赖认证更严格的道德采购标准。它把这项目标落实到了五项采购原则里，这些原则明确了这类声明应该怎么去审查、怎么去处理。这些原则搭建了一个框架：在这个框架里，任何知识主张都必须有依据、经得起反复推敲，并且要根据公司目前能了解到什么程度、以及在实际操作中能达到多高的准确度来检验。
丰田公司长期奉行的“现地现物”原则——大致意思是“亲自去看看”——代表了一种不同但同样深思熟虑的认识论承诺。该原则规定，理解问题的最佳方式是领导者亲自去到问题存在的地方，直接面对它，而不是依赖报告、抽象概念或二手数据。这是一个嵌入公司运营文化的正式认识论规范：它认为，与物理现实的直接经验性接触，是比远程收集和推理的信息更可靠的判断基础。
丰田和Tony's Chocolonely所采取的方法表明，认识论素养并非抽象的哲学练习。它是一种可以明确并在成功企业中付诸实践的技能。你的领导团队可以通过回顾过去的决策来开始培养认识论素养。找出一个最近结果不佳的决策。问问团队：当时大家相信了什么，才让那个决定看起来是对的？那个信念又是从哪儿来的？如果没人说得清这个信念的源头，那它就从来没有被好好地论证过——只不过是不假思索地接受了而已。接下来，拿一个结果不错的决策，也做一遍同样的练习。
伦理学是关于道德或行为原则的研究。源自希腊语"ethos"，意为“品格”。
伦理学探讨什么是正确的，以及相互冲突的义务应如何权衡。此处所说的伦理素养，并非企业社会责任、品牌定位，或使企业符合主流道德观的努力。它是审视何为善的能力。行使这种能力意味着熟悉不同的伦理取向，理解与企业互动的各方的伦理观点，并能够阐述和捍卫公司自身的伦理立场。
近年来，一些备受关注的企业栽了大跟头，根源就在于它们嘴上说的伦理承诺和实际表现出来的样子之间，差了十万八千里。2023年，百威英博摆出一副包容的伦理姿态，与一位知名的跨性别网红合作，为其Bud Light品牌做宣传。结果这次合作惹恼了一部分消费者，公司立马就改了方向。这样做又疏远了其他对最初活动抱有好感的消费者。这场争议以及随后的退缩，根源于百威英博领导层未能明确确定其伦理立场。这一失败意味着，百威英博自己分不清——也没法让公众分清——它到底是在做品牌定位、是真的有伦理承诺、还是在应付利益相关者。
Anthropic提供了一个对比鲜明的例子。2026年2月，五角大楼向Anthropic发出了最后通牒：要么接受允许美国军方将该公司技术用于“任何合法用途”的合同条款，要么失去合同。Anthropic坚持两项具体限制——不得用于大规模国内监控，不得用于完全自主武器——并拒绝放弃这些限制。作为回应，五角大楼终止了与Anthropic的合作，并与一家竞争对手达成了协议。
Anthropic在伦理一致性方面的整体记录并非无可指摘。但在这个案例中，该公司清楚其伦理承诺的具体边界，能够阐明这些承诺为何存在，并以重大的商业代价坚守了它们。
要培养你的伦理素养，从一个简单的测试开始。找出你的公司目前持有的、基于（隐性或显性）伦理价值观的三个立场。对每一个，问一问：如果这会让我们损失10%的收入，我们还会坚持这个立场吗？如果答案是否定的，那么它就不是建立在真实的伦理承诺之上。它要么是一种营销噱头，要么是领导层和团队用来遮丑的遮羞布——把那些重要但让人不舒服的事实盖住。能分清这两者，是伦理素养的第一步。能讲清楚你为什么坚守那些承诺，并且在别人咄咄逼问时还能站得住脚，那是下一步。
本文讲的这三种素养，给你提供了基本功，帮你去发现和审视那些影响领导决策的关键哲学假设。但是，能看出某个问题是本体论问题、某个认识论标准需要辩解、或者某个伦理承诺从来没被检验过——这和你知道在具体情境下、在真实压力面前到底该怎么应对，完全是两码事。古典希腊哲学家亚里士多德区分了理论知识——那种可以从教科书中学到的东西——与实践智慧，他称之为"phronesis"：只能通过处理真实案例的经验来发展的判断力。而正是交付实际成果的能力，定义了有效的领导者。
这种判断力是怎么来的？就是跟那些说不清道不明的难题较劲、栽跟头、然后一点点学会越来越准地看透局面，这么练出来的。所以，实践智慧不光是一门能用上的手艺，更是一种得慢慢修出来的品性。它既依赖于实际经验，也依赖于在高度特定、有时甚至独特的情境中对恰当行为的判断。如同任何需要练习的能力一样，如果不加以运用，它就会衰退。以下是两个工具包，可确保哲学判断始终与实际世界紧密相连并发挥作用。
制造有益的碰撞。给领导团队创造一些结构化的时刻，让大家停下来，用自己的哲学判断力想一想，然后就那些根本性的问题互相交锋。比如：
· 做任何重大战略决策时，附上一段简短说明，讲清楚这个决策背后藏着哪些哲学假设——它假定企业本质是什么、它把什么当作真理、它默认了哪些伦理承诺。
· 在启动营销活动之前，站在对立面，用公司的哲学承诺来拷问它。问问：这个立场，公司真的准备好顶着压力也要捍卫吗？
· 在评估新技术或新合作伙伴时，掂量掂量它会往你的组织里带进哪些哲学假设，再看看这些假设跟你自己的合不合得来。
追踪哲学偏离。组织的哲学承诺与其工具、流程和环境之间的一致性，始终是暂时的。市场变化、社会演进和技术进步，会持续将嵌入系统中的假设拉离组织原有的信念。以下三种做法，可以帮助你在偏移酿成问题之前及早发现：
· 每季度审查公司关键AI工具中嵌入的假设，评估这些假设是否已与公司自身的假设出现偏离。偏离可能源于两个原因：要么是工具中嵌入的假设发生了变化，要么是公司自身的根本性假设已经演进。
· 用组织当前的伦理观点，对一项长期政策进行压力测试。
· 每年进行一次对比，将公司公开声明的哲学承诺与过去一年实际做出的决策进行对照，寻找那些任何单一决策都无法显现的偏离模式。
本文所述的三种哲学素养并非抽象的智力练习。在一个旧有确定性正在瓦解的世界里，它们正成为有效领导力的必备能力。组织的身份、战略和价值观，正日益被从第三方引入的工具和思维方式所塑造。这一趋势只会不断加速。那些现在无法阐明自身哲学立场、也无法挑战他人观点的领导者，将面临丧失真正领导力的风险。
关键词：#AI
费萨尔·霍克（Faisal Hoque）、保罗·斯卡德（Paul Scade）、普拉奈·桑克莱查（Pranay Sanklecha）、斯韦勒·斯普尔斯特拉（Sverre Spoelstra）| 文
费萨尔·霍克是SHADOKA、NextChapter公司的创始人。保罗·斯卡德是SHADOKA和NextChapter公司的合伙人，利物浦大学荣誉研究员。普拉奈·桑克莱查是一位哲学家、作家和管理顾问，专注于技术、伦理和实践领导力的交叉领域。斯韦勒·斯普尔斯特拉是隆德大学组织学教授，哥本哈根商学院领导力与战略学副教授。他是《领导力与组织：哲学导论》一书的作者。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
发布时间：2026-07-01 09:00
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