为什么你给团队拍目标的时候，你的下属都说好，说一定完成任务，但就是不执行？在会议上，他们也答应得好好的，但会后却根本不落实，没有任何行动？
他们只答应、不做事，其实一个根本的原因是没有共识。
共识，是执行的前提。如果没有共识，所谓的执行，往往是伪执行。
你可能会说，之前布置工作的时候，没有任何反对意见，已经达成共识了。
其实，你以为的共识，很可能是伪共识，是一个陷阱。
没有人反对，并不意味着所有人都赞同。很可能当中很多人是“沉默的大多数”，不愿意说出来而已。一个团队里，如果员工开始变得沉默起来，不愿意发表意见，不讲真话，其实也是一个危险的信号。
所以，如果你想让团队有强大的执行力，那么就一定要达成共识，而不是强加于人。
这也是为什么酵母为客户做咨询时，不是直接给方案，而是和客户一起共创，开共创会的原因。
只有统一思想、统一方向、统一打法，达成共识后，才会真的执行有力，让咨询项目得以顺利落地。
那么该如何达成有效的共识？就是这4步法。
为什么要锚定共同目标？给你讲一个故事吧。
美国石油大王洛克菲勒有一次在去视察自己的油田时，发现油田管理极其混乱。
他特别愤怒，对着油田经理就是一顿臭骂：“为什么我一来就能发现的问题，而你们整天待在这里却发现不了？”
旁边一位策略顾问淡定地说：“先生，这是您自己的油田而不是经理的油田。”
作为经营者，洛克菲勒关心的是企业的效益，所以对于机器耗损、产油效率等大小事宜都很关心，但油田经理只不过是一位雇佣者，给老板打工，自然不会事事上心了。
你看，位置不一样，思想就很难统一。
那么，怎么办呢？你要去了解员工的动机，去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。
所以共创时，就要告诉大家：我们为什么要做这件事？做这件事的意义是什么？对每一个人有什么影响？
核心就是要描绘美好的愿景，并且塑造共同的目标。
在最艰难的情况下，共同的目标和超越自我的信念才能激发出最磅礴的意志力量。
为了达成有效的共识，作为领导，不能强压别人，而是要引导充分讨论。
具体怎么做？
有一个原则，即：听大多数的人声音、和少数人商量、一个人做决策。
1.听大多数人的声音。
你不能一言堂，因此，要充分听取每一个人的意见，看看每个人的想法是什么，每个人的看法是什么。
这既是调查问题的过程，也是发现问题的过程。
从群众中来，将群众的意见，分散的无系统的意见集中起来，经过研究和分析，可化为集中的系统的意见，从而制定出好的路线。
2.和少数人商量。
听了大多数人的声音后，你可能已经在原来的基础之上，形成了一个更深入的观点。
这时，还要和少数人讨论，和核心人员进行共创。
在这个过程中你要合理地“制造”冲突，一定要有反对的声音。
美国通用汽车总裁斯隆非常看重这一点，他主持一个会议，如果会上没有面红耳赤的争论，高层提出的方案得到了全员拥护，他就会宣布：“现在休会，等到有不同意见的时候再开会决策。”
有争论，更容易激发出好的路线。
3.一个人做决策。
有争吵，就意味着有不同的意见和观点。最后，你要站出来拍板。
最怕的就是意见截然不同，争执不下，然后一直争论。结果什么也干不成。
邓小平说：“对改革开放，一开始就有不同意见，这是正常的……不搞争论，是我的一个发明。不争论是为争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成。不争论，大胆地试，大胆地闯。”
核心就是大致看清楚了方向，就要投入行动。
所以为了达成共识，引导讨论是非常有必要的。
决策前，我们可以充分沟通。
一方面是让大家群策群力，一起出主意。
另一方面是要沟通该怎么干，要拉齐认知，对齐信息。
既要和领导反复沟通，确认目标的预期，进度和验收标准。
也要和下属充分沟通，为什么要做这个事，如何去做这个事，以及做成这个事有什么好处，一定要沟通清楚，说明白。
这就是说的，要在群众中去做宣传解释，让大家能坚持下去，见之于行动。
这就是所谓的：从群众中来，到群众中去。
一旦沟通完毕后，所有人都要形成承诺，做到决策前充分沟通，决策后坚决执行。
也许执行的过程会有不少的难点和卡点，但所有人一定要拿出100%的执行力，就没有任何借口，直到拿到结果。
最后，所有人都做出了承诺，那么还要跟踪执行情况，来维护共识。
共识，从来都不是静态的，而是动态的。要在执行的过程中去看有没有坚守共识，或者检验共识有没有错误，是否需要迭代。
所以维护共识，不是片面的，而是一个完整的系统，即“检查-反馈-迭代”循环。
1.检查。
在执行过程中，要去检查执行情况，同部门、团队的个人行为是否与共识的目标保持一致？是否存在“各唱各的调”的情况？
在面对突发问题时，团队成员做出的临时决策是否遵循了共识的基本原则？
人都有懒惰的一面，通过检查，保证大家得以有效推进。
2.反馈。
一检查，就会发现问题，也就会有反馈。
比如，会发现执行不到位，是因为沟通不充分，下面的人并不理解。
比如，团队成员执行不力，是情感上不认同，在利益上有抵触。
再比如，当初的共识是基于当初的条件提出来的，但环境已经变了，原来的共识已经不太有用了。
所以这一步是要去检查，要去发现问题。
3.迭代。
如果是沟通不充分，导致大家对同一个共识有不同的理解。那么就要反馈行动， 重新澄清、解读，用执行中的案例进行具象化说明。
如果是共识认同不足。就需要需要深入沟通，了解阻力来源，调整激励方式，或对共识本身进行局部优化以争取更广泛的支持。
如果是共识本身过时或错误。当初形成的共识是基于当时的信息和环境。外部环境可能已发生变化，原有的共识可能不再适用。这时候，就要启动共识的迭代程序。
根据这几个步骤，形成循环，从而在共识的基础上，一步步执行到位。
最后总结一下，没有共识，就不要谈执行力。如何才能达成有效的共识？第一个，锚定共同目标；第二个，引导充分讨论；第三个，公开形成承诺；第四个，动态维护共识。
本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。
发布时间：2025-10-27 13:01
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