上周，我在杭州一家盒马转了将近一个小时。
不是买东西，主要是看商品。
趋势很明显：盒马货架上的品牌标品，正在变少。自有品牌、联名款、定制款，一个挨一个。好不容易看到一个熟悉的品牌标品，旁边往往就是一个几乎同款的盒马自有品牌，包装更简洁，价格也低一些。
这不是盒马一家店的变化。
过去三年，零售业发生了几件事：
零食折扣店重新定义价格带；
胖东来成了商超调改的样本，很多超市开始砍SKU、重做商品结构；
山姆和奥乐齐越来越火，但它们吸引消费者的，已经不再是传统品牌商品，而是自己渠道里独有的商品。
表面看，这些业态各不相同，有的做折扣，有的做会员店，有的做商超调改。
但放在一起看，它们都在做同一件事：把更多货架，交给自己能定义、能控制、能形成差异的商品。
对品牌商来说，这不是一个可以旁观的变化：货架还在，但进入货架的方式，已经变了。
过去20年，中国连锁零售很大程度上是“靠品牌导流”。
消费者奔着熟悉的品牌进超市，超市有了客流，再把客流卖给品牌商。进场费、堆头费、条码费、陈列费，都是这套逻辑下的产物。
但这套体系，过去几年开始松动。
电商把消费者教育成了“先搜商品、再决定在哪买”的习惯。消费者可以在很多平台买到同一个品牌，没有理由一定要进某一家超市。
当品牌商品不能带来客流，零售商就必须寻找新方式。
自有品牌，是零售商找到的一条路径。
原因很直接。
第一、毛利结构更好。自有品牌减少中间环节，零售商可以更直接地控制规格、定价和供应链成本。
第二、差异化更强。自有品牌只在自己的渠道卖，消费者想买，只能来这里。
第三、货架话语权更重。过去货架是品牌商的主场，零售商更像二房东。自有品牌做起来以后，零售商不只是卖货的人，也开始变成定义商品的人。
所以你会看到，山姆靠会员体系和自有品牌，强化商品壁垒；奥乐齐靠高效SKU和自有品牌，重建价格带；盒马靠自有品牌、联名款和定制款，做出渠道差异；区域商超在调改过程中，也开始重新审视哪些品牌值得保留，哪些品类可以自己做。
这不是巧合。
标品只能拼价格，零售商必须用新的差异化商品，重新给消费者一个进店的理由。
这个趋势对品牌商意味着什么？
很直接：品牌标品过去那种天然占据货架的资格，正在变弱。
中国连锁经营协会的数据显示，2024年超市百强企业销售规模约9000亿元，同比增长仅0.3%；门店总数2.52万个，全年净减少2750家。卖得没多多少，店却关了一批。
在这个存量格局里，零售商不得不从货架结构上找出路——加工类和自有品牌份额在扩大，留给标品的空间，被系统性压缩。
在这种情况下，零售商一定会回到货架本身做文章。
过去，货架更多是品牌商之间竞争。谁有品牌力，谁有费用，谁有经销体系，谁就能拿到更多位置。
现在，零售商会问另一个问题：这个SKU到底有没有效率？能不能带来复购？能不能贡献毛利？能不能形成我的渠道差异？
一旦这个问题被提出来，很多标品的处境就会变得尴尬。
标品的优势，是认知成熟、流通稳定、消费者熟悉。它的弱点也很明显：到处都可以买，价格容易被对比，渠道很难做出独特价值。
所以，零售商会把货架留给三类商品：
强品牌，消费者明确指名要买；
高效率商品，能稳定贡献销售和毛利；
自有品牌、定制款、联名款，能形成渠道独有性。
剩下那部分不上不下的品牌标品，空间会被压缩。
这才是品牌商真正要警惕的地方。
品牌商真正要关注的，不是某一次下架，而是未来几年，零售筛选商品的标准会整体变化。
最近行业里有一种说法：大多数零售商做不好自有品牌，所以品牌商不用太当回事。
这个判断，对了一半。
如果看单个零售企业，确实如此。做自有品牌并不简单，它需要供应链能力、选品能力、品质管控能力、消费者洞察能力，还需要长期运营。不是贴一个自己的牌子，就能叫自有品牌。
很多零售商目前还不具备这些能力。
但如果放到行业层面，这个判断就不够了。
行业方向，不是由最弱的一批企业决定的，而是由走在最前面的玩家拉动的。
山姆做到了，奥乐齐在做，盒马在做，胖东来也在不断强化自己的商品能力。头部玩家一旦跑出样本，就会改变消费者对自有品牌的认知。
过去很多人提到自有品牌，想到的是“便宜替代品”。但今天，在山姆买惯了Member's Mark的消费者，已经不再把它当成将就的选择，而是把它当成一种品质标准。
这个心智一旦形成，很难逆转。
所以，用“大多数零售干不好自有品牌”来安慰自己，风险在于：你可能低估了头部样本对整个行业的拉动速度。
真正该问的问题，不是“现在有多少零售能干好自有品牌”，而是“五年之后，货架的筛选标准会变成什么”。
很多品牌商并不关注自有品牌，觉得那只是零售商自己的事。但自有品牌只是一个呈现，更深层的变化，是零售商正在重新定义自己和品牌商的合作方式。
过去，品牌商拿着成熟标品进场，谈的是货架、费用、陈列和促销。现在，越来越多零售商关心的是：你能不能一起开发商品？能不能做专属规格？能不能根据我的会员、门店和价格带，重新组织一套供给？
这意味着，品牌商不是没有机会，而是机会变了。
过去的机会在全国通货。今天的机会，在渠道定制、联合开发、自有品牌供应链和专属商品线里。
很多品牌商对自有品牌有一个误解：认为自有品牌就是零售商把品牌商踢出去，然后自己做产品。
这只是其中一种形态。
现实中，大量零售商的自有品牌，背后仍然需要有产能、有技术、有品控能力的供应商。真正能长期合作的，也往往不是单纯低价代工厂，而是那些既懂产品、又能配合渠道开发的品牌型供应链企业。
合作方式也不只是OEM。
有的品牌和零售商做联名，借渠道影响力测试新品；有的品牌做定制，围绕某个渠道开发专属口味、专属规格、专属包装；有的品牌把一部分产能和研发能力，切出来服务特定零售系统。
这不是普通经销关系。
因为渠道的数据、会员、动销能力、复购机制都在里面。
它也不是简单代工。
因为品牌方的技术、配方、品控和产品理解也在里面。
两者结合，正在形成一种新的绑定方式。
对品牌商来说，这件事的价值，不只是多了一个销售出口，而是多了一个进入零售商核心商品体系的机会。
谁先理解零售商的新需求，谁就更有可能成为长期合作方。
品牌与零售，两者从来不是简单的对立关系，而是共生关系。
过去很多厂商矛盾，来自一套旧机制：品牌商希望铺得更广、压得更深；零售商希望费用更多、毛利更高；经销商夹在中间，承担库存、账期和动销压力。
这套机制在增量时代还能运转，因为市场在增长，很多问题可以被增长掩盖。
但到了今天，消费更分散，渠道更多元，货架更有限，单纯靠压货、铺货、买位置，已经很难解决问题。
自有品牌的火热，本质上不是零售商要消灭品牌商，而是零售商希望用更可控的方式组织商品。
这会改变品牌与零售的合作关系。
从“我给你货架，你给我费用”，变成“我们一起做产品，一起承担风险，一起分享收益”。
这句话听起来简单，但背后是很大的变化。
对品牌商来说，过去会卖标品、会铺货就够了。现在还要懂渠道场景，能配合零售商做规格、口味、包装和价格带的调整，也要一起关注动销、复购和消费者反馈。
对零售商来说，也不能只靠压价格、要毛利。自有品牌和渠道定制要真正跑起来，背后必须有选品、开发、品控和持续运营能力。
如果两边的认知没有对齐，该发生的合作就不会发生，该释放的增量也会被错过。
这正是我们做这场大会的原因——6月4-5日，中国自有品牌产业链大会，有三场论坛，是专门为品牌商设置的。
第一场，「品牌商双轨化：全国通货+渠道定制」，讨论品牌商如何在不打乱原有全国流通体系的前提下，把渠道定制这条线跑通。
第二场，「区域零售变革与品牌的新机会」，讨论这一轮商超调改、SKU收缩和商品结构重做之后，到底给品牌商留下了哪些新窗口。
第三场，「品牌×零售：联合开发与协同新机制」，讨论品牌与零售如何从过去的费用博弈，走向更深度的商品共创。
三场讨论，回答的是当下品牌必须关注的核心问题：
在零售重塑货架格局的当下，品牌商的位置在哪里？机会在哪里？又该用什么方式进入零售新的商品体系？
这场大会不是一场单纯的趋势课。
它更像是一次产业链沟通会。
零售商需要找到真正懂产品、懂供应链、能共同开发商品的合作伙伴；品牌商也需要重新理解，未来的零售货架到底需要什么样的供给。
未来五年零售货架重构带来的新机会：渠道定制、联合开发、自有品牌供应链，以及更深度的厂商协同。
本文来自微信公众号“新经销”，作者：任文青，36氪经授权发布。
发布时间：2026-05-15 21:15
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