见字如面，我是新经销的袁来。
这两年，零售业的变化，用“翻天覆地”来形容，我想是一点也不为过的。身处市场中的无论是管理者还是执行者，感受都是非常明显的。
当然，这种变化如果体现在一线市场的日常生意中，最直观的表现应该就是价格。
什么全网比价、裸价直采、天天平价、最低底价、价格去虚高……
早两年，关于价格层面的纠结，主要是线上电商平台，尤其是11.11和6.18。一到电商大促日，经销商的抱怨吐槽就开始了。
现在，经销商也不纠结了，因为纠结也没用，习惯了。
同时，现在的线下零售商也开始疯狂比价。除了比零售价，还比供货价，比线上、比同城、比同行。
线下零售渠道的比价行为，不应对不行。外采、降价、断货、下降等等，不仅仅直接影响销量，还有可能影响整体渠道的价格秩序。
我印象非常深刻，2020年疫情，社区团购模式快速扩张，平台巨头们和资本相继入局，平台为了流量获客，疯狂补贴降价。农夫山泉550ml 0.9元/瓶是常态，还有伊利、蒙牛、红牛等。
当时，各个一线品牌商们也都相继发布公告，坚决抵制社区团购平台。封杀，断供！
但现在呢，在各个零售商那里，商品建议零售价早已是“摆设”，没用。以社区折扣超市为例，大部分日化、粮油、调味价格是主流商超建议零售价的6-6.8折。
各地的折扣零售连锁、商超调改门店，完全管控不了，也根本不听话。
总结一句话：今天的零售变化，于品牌商而言，不仅仅是越来越多，越来越碎。更为重要的是，越来越不可控，过往的商品话语权似乎正在慢慢迁移。
今天的线下零售，正在发生着哪些变化？我认为核心有以下三个方向需要重点关注：
1. 商超调改—建立商品自主经营权；
2. 即时零售—新流量下的生意红利；
3. 折扣零售—自有品牌的探索共建。
商超调改。从2024年一直到现在，调改已经成为商超经营最高频的词汇。
关于商超调改背后的逻辑，除了人口、经济等外部因素，我想通过BCG（波士顿咨询）与中国连锁经营协会联合研究的一份报告，帮助大家理解为什么会出现调改。
这是一张中美商超市场演进历程。
拿出这张图，想让各位看到的是时间周期对应的市场发展阶段。
美国历经14年，超市业态才初具雏形；又历经50年，连锁卖场形态出现，不断提升自身供应链等经营能力，再过30年，开始进行差异化满足不同顾客群体的消费需求。到2010年电商崛起。
前前后后百年时间的沉淀与迭代。
而中国的商超市场，4年时间探索连锁超市，15年时间便完成跑马圈地，2010年后便进入互联网电商的冲击期，一直到2020年。
现在正处于业态分化阶段。
站在这个视角看，对比欧美市场，中国商超的发展速度就一个字“快”。快不是不好，而是对企业经营来说，一旦速度快了，根基沉淀往往就不稳。
因此，BCG有一段这样的评价，我认为说得很准确：30年，中国零售走完了欧美的百年历程。
欧美实体零售50年打磨现代精益管理，30年迭代顾客驱动的业态模式，最近10年探索全渠道模式。而中国实体零售短短30年就完成了“跑马圈地”，整体学艺不精。
在人口红利消失、经济下行周期下，如今正是补课阶段，三堂课：零售管理、顾客洞察以及组织文化建设。
过去商超门店经营的逻辑是：按地理位置，方圆5公里有多少顾客、收入水平怎么样，顾客画像特征是什么……画个圈、开个店、货架一摆、灯光一亮、特价一搞，生意就来了。
现在不行，电商天天百亿补贴，门口社区店折扣特价，即时零售30分钟达。线下商超必须要做调整，清楚定位：这么多渠道选择，顾客凭什么要到你的门店里来？必须来门店的理由是什么？
卖好的商品、卖对的商品，一定是商超持续经营的核心竞争力。因此，对商品话语权的掌控，一定是商超精进的核心措施。
过去，卖什么商品、如何陈列、做什么促销、定什么价格都是各位品牌商来制定的规则，这些规则如今正在被打破。宽类窄品、精简SKU、裸价直采、取消堆头费等等。
商超进入到精益管理阶段，必然会对品牌商原有的销售管理体系，带来根本性的影响。
折扣零售，在2023年、2024年最为疯狂。现在温度似乎降下去不少。
万辰系和很忙系，两家头部集中，已经完成了跑马圈地规模扩张的发展初期。其他折扣零售系统也基本聚焦在区域内稳步发展，集中精力放在店效优化上。
折扣低价零售为什么能出现？这跟快消品整体的市场背景息息相关，核心有两点：
第一，中国现阶段产能过剩，寻找上游合作伙伴难度不大；
第二，中国的流通分销经销环节更加的冗杂，可优化空间多。
我用下面的图，方便各位能够理解。
我们认为以缩短链路为核心驱动的折扣零售业态，野蛮生长阶段已经结束了。下一步的发展目标，一定是在自有品牌上。
过去本土零售商对自有品牌是缺乏自信的，以为自己不行。但随着以河南为代表的胖东来、淘小胖、鲜风生活等区域领先零售商，对自有品牌探索的成功，这也给其他同行们带来了信心。
只要保持初心，遵循“好品质还低价”的理念，不断尝试探索，我想一定会取得成功。
不仅是折扣零售，对任何一家零售商而言，自有品牌都是一门必修课。
我认为，零售商未来的品类管理策略大概率会沿着这个比例努力：50%（自有品牌）+25%（差异化品）+25%（一线名品）=100%。
面对零售商对商品的觉醒，对抗没用。因为今天是供给过剩的时代，最好的应对方式是共建。
厂商携手，联合定制开发，打造柔性供应链。
左手是客户，协助零售商做自有品牌，做差异化商品。右手是渠道，销售渠道，做品类共性大单品。
随着阿里的重仓入局，即时零售又迎来一轮爆发式增长。
关于即时零售，重点聊下以平台闪购为核心的即时零售，其他类似叮咚买菜、盒马、山姆云仓、朴朴超市等，基本可以当作KA来对待，就不再阐述了。
以闪购为核心的即时零售模式，我做了一张图，方便各位能够简单理解，即时零售与其他电商或KA的差异。
通过上述图片各位可以理解，即时零售这门生意，供给和流量是分离的。供给在线下，流量在线上，两者缺一不可。
后端闪电仓内有你的商品，但前端没流量，没有生意；前端有流量，但闪电仓没有你的商品，也没有意义。
既是分割，又强关联。因此，即时零售生意的运作相对复杂些。
经过与行业内朋友间的交流探讨，即时零售闪购生意核心是三个要点：
1. 供给体系
2. 店内营销
3. 平台流量
2020年-2025年，阿里没入局前，如果只有美团闪购。
闪购对各位品牌来说，更多是一个新流量的平台阵地。消费群体是年轻客群，又是以应急搜索为主。在平台侧投投费用，当作品牌广告，品牌心智占领去对待。
但随着阿里的重仓，继续补贴教育用户。在加上，阿里天猫的远场电商的交错融合，未来即时零售就一定不再是简单的应急补充。
再加上，很有可能，天猫远场电商向近场电商的迁移。30分钟即时零售模式，未来会有更多的想象空间。
因此，对各位品牌管理者而言，即时零售是未来两三年100%要重仓的新业态。同时，在当前阶段要梳理的核心工作，是在供给端。尤其是头部腰部的闪电仓商家系统的供给合作。
未来要想在即时零售上做好，第一要务便是：可控供给和可控运营。前端平台侧有流量，但后端供给没有对的商品承接，肯定不行。当前阶段，即时零售后端的供给建设，是关键时期。
上述是我看到的，需要品牌商重点关注的3个零售课题。
总结下，核心想表达的是，今天的线下零售正进入到全新的发展阶段：精益零售管理。
我们一直在说快消品进入存量时代，实际上，零售业也已经进入到存量阶段。存量时代的核心课题就是迭代。而迭代的关键措施，就是以消费者为中心的商品结构优化。
过去只要给零售费用政策毛利的时代，完全过去了！今天任何一位品牌商都需要重新审视。
本文来自微信公众号“新经销”，作者：袁来，36氪经授权发布。
发布时间：2025-10-31 17:02
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