缩量时代这个词，是我在方刚老师【新啤酒】群聊天时无意中说出来的。因为准确地表述了目前的时代特征，很快被大家接受。
但是，我认为这个词很不好，带有负向特征，传递出负向信息。很容易被甩锅者利用。因为缩量，我也没办法。不增长似乎一下子变得正常了。
最近，我在一线调研发现，缩量时代仍然存在结构性增长。这让我很兴奋。我们完全可以借此重新布局营销。
2013年之前，快消品行业整体是高速增长的。那么，什么领域增长最快呢？
答案是大众消费品。
什么是大众消费者？
就是所有人都是目标消费对象，所有终端在都销售。比如可口可乐。
快消品一线品牌之所以成为行业头部，就是因为抓住了大众消费品。一线品牌的大单品，都是大众产品。
深度分销之所以成为影响中国最深，流行时间最长的营销方法，就是它适合大众产品全渠道覆盖。一句铺货率，道尽了大众产品的特征。
2013年至2020年，行业已经在缩量，但一线品牌仍然在增长。就是一线品牌利用强势地位，成功地完成了对边缘品牌的挤压。压货、买堆头、陈列，让中小企业没法活，集体消失了。
正因为中小企业集体消失了，或者转战线上。于是，内卷变成了巨头之间的内卷。其实，内卷在2013年之后就很严重，但一线品牌与边缘品牌的内卷，毕竟与巨头之间的内卷不同。不同规模的内卷，是大吃小。巨头之间的内卷，相互毁灭。
近两年，出现了一个新现象。行业没有下滑，但巨头反而在下滑。那么，一定有些领域，有些企业在增长，但被我们忽视了。
我们的调查发现，增长的是分众产品，而分众产品不在一线品牌的视野之内。
过去，我们把企业分一线品牌，二线品牌，三四线品牌，或者分为高端、中端、低端，随着大众产品的普及，以及二三线品牌的消失，或者一线品牌下沉导致中低端消失，行业细分开始变化。
大众、分众、小众，成为新的细分逻辑。
大众在缩量，小众太小，分众成为新增长点。
啤酒五巨头在缩量，但精酿啤酒在增长。比如，金星精酿一年就有20亿的销量。
乳制品双霸在缩量，但新供应链渠道在增长。
副食行业，方便面在下降，但是，螺蛳粉、酸辣粉、自热火锅、自热米饭、速食意面、方便粉丝/米线、速食粥/汤、粉面菜蛋、板面、酸汤面叶等都在增长。每个一个分众领域的品类冠军，都有10亿以上的销售额。
在缩量的大众领域，必然内卷；在增长的分众领域，销售必然增长。
缩量时代的增长，就是结构性增长。每个行业，都有数个或数十个在增长的分众。正是它们的存在，加速了大众的缩量。
很多经销商放弃一线品牌，甚至清空大牌。却紧紧抓住小品类冠军。因为分众在增长，渠道也有利润。
但是，一线品牌却对增长的分众无能为力。分众的规模虽小，无法与大众相比。但是分众却很多，总量并不少。一线品牌的深度分销体系为大众产品而设，很难转换轨道进入分众领域。
大众产品的增长，抓手非常明确，就是深度分销。深度分销的目标是高覆盖率，所以，KPI考核一定要考核铺货率。业务员打卡，巡回拜访，都是为了保证铺货率。
但是，这个抓手却抓不住分众。分众之所以是分众，就在于它没有铺货率，只有精准铺货。我们叫铺准率。而且即使铺准了，也不一定动销。因为分众是没有品牌知名度的，缺乏品牌驱动的渠道，铺货也没有动销。
分众的抓手有两个：一是高势能渠道；二是高势能场景。
高势能渠道，包括商超调改店、零食集合店、品牌旗舰店、即时零售等。这些渠道，现在统称为新供应链渠道。因为它背后有强势零售品牌的背书，所以，即使本身品牌知名度不够，照样能够热卖。
商超调改店，好处是：只要进入某个大店，就有人“抄作业”，然后进入更多的门店。根本不用铺货，一个公司几个人就搞定了。
商超调改店普遍采取“宽类窄品”策略，简直就是为分众量身定做。因此，分众产品占比较多的企业是受益的。
零售集合店，总部统一进货，然后同时铺向全国万家门店。同样不需要铺货率。
分众产品旗舰店，与大众产品做销量不同，品牌旗舰店的价值是提升势能，不以销量为考核目标。分众产品旗舰店推新品、做高端、做品牌推广，商业价值与普通电商不同。
高势能场景，大约只占消费场景的1%，但是，却能发挥1990的作用。1%的高势能场景，激活9%的势能场景，带动90%的动能场景。
当高势能渠道和高势能场景被激活，那么，线下的铺货不再困难，因为有C端的拉动，并不需要考核铺货率，只需要按照OBPPC的逻辑，精准铺货，产品与渠道匹配即可。
传统营销组织，包括市场部（品牌部）和销售部。一个负责品牌驱动，一个负责渠道驱动。
现在，这两大组织都面临驱动力丧失的问题。因为大众媒体失势，所以品牌部已经废了，市场部正在废掉过程中。
因为深度分销丧失渠道驱动力，有的销售部在大规模裁员，但发现裁员只能节省费用，根本不解决增长问题。
我们在服务分众产品的过程中发现，抓手在变化，组织也要变化。做大众产品的深度分销组织做不了分众产品。
抓手在高势能渠道，那么，把新组织建起来，专门负责高势能渠道。
抓手在高势能场景，那么，我们就建立新组织。比如，名仁苏打水就建立了一个称为铁三角的组织：场景专员+传播官+城市经理。
场景专员，负责高势能场景运营；传播官，负责同城传播和UGC传播；城市经理，负责分销。
品牌部（市场部）的品牌驱动力丧失，我们就建立场景部，负责线上线下的UGC传播，打造互联网品牌或IP。
企业肯定无法用2b组织，承担2C职能。肯定不能用铺货率完成高势能场景和高势能渠道的激活。渠道和场景的新抓手，只有新组织才能承担新职能。
一线品牌，覆盖全国数百万家门店，运用了上万名2b业务员。但是，消费场景肯定比终端数量更多，那么，岂不是需要更多的2C人员?
错了，bC一体化要用更少的人做更有效率的事。高势能场景有强大的溢出效应，所以，场景营销是进一步，进场景，运营C端；撤半步，激活b端。效率更高。
bC一体化，意味着同一个人，既要做b端分销，也要做C端运营。但是，只有1%的高热能场景是符合场景运营条件的。场景激活了C端，自然也激活了b端和B端。b端与C端的匹配，最好由同一个人完成。
为什么做2b与做2C的人不能分开？因为bC一体化，要求b端和C端双向激活。这是在品牌驱动力和渠道驱动力丧失的情况下，重建双向驱动力的必然结果。
鉴于目前很多2b深分已经形成了深分习惯，改造很困难。我们建议企业在组织上建立“教练组”，由教练组负责在一线陪伴式改造，否则，动作改造的失败率很高。
基于场景的bC一体化的核心动作，包括以下几方面。
第一，选择高势能场景。典型的高热能场景，可介入，可交互，场景传播性强。
第二，在场景与用户交互，在场景体验中共创价值，共同传播。交互和体验动作，视产品而定，视场景不同而定。没有统一标准。
第三，在场景中发现KOC，激活KOC，触发传播。
第四，在高势能场景激活的情况下，按照溢出路线图，激活更多场景。
KPI考核的逻辑是：想让员工做什么，就把什么定为KPI。KPI是对员工正确行为的奖励和肯定。
由于深度分销践行20多年，深分KPI的标准化、长期化，带来被固化的严重后果。不同企业的KPI，除了绩效指标外，动作指标几乎没区别。
当围绕分众产品的抓手、核心动作发生变化时，KPI考核也要变化。由于分众产品场景激活的核心动作具有快速变化的特征，因此，KPI考核也有阶段性，快速变化性。但是，想让员工做什么，就把动作视为KPI的原则没有变化。
未来的KPI考核，要考虑阶段性目标、阶段性动作、阶段性KPI。安排工作、下达指标、KPI考核，三者统一即可。当然，这样KPI考核的复杂性增加了，管理难度也增加了。
冬天到了，不要穿夏天的衣服。环境变了，一切都得变。
互联网替代了大众媒体。传播环境变了，品牌环境变了。
分众在替代大众，目标用户变了，增长点变了，深度分销模式也要变。
新增长、新抓手、新动作、新KPI，是上述一切变化的必然结果。
不与过去决裂，就无法迈向新世界。
时代变迁，一代老人谢幕，一代新人入场，新陈代谢，历史必然。
营销最大的法则是进化论，不能适应环境变化，就要淘汰。
本文来自微信公众号“新经销”，作者：刘春雄，36氪经授权发布。
发布时间：2025-10-31 21:02
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